績效考核 >> 績效評估

　　H公司是一家軟件開發企業。在其發展的第一黃金期，H公司員工的流失率比較低，一般為5%-6%。這與其他軟件開發企業在此方面的情形形成鮮明對照。在這些企業的老總看來，員工的流失率能控制在15%以下就謝天謝地了。

　　對H公司來說，員工流失率低最為直接的“收獲”是減少了員工招聘、培訓等方面的費用。更基本的收獲是使其保有了較多的高素質員工，對其新品開發與營銷等均有非常明顯的積極作用。得益于此，H公司在若干年中一直保持著令同行矚目的發展速度。

　　在一次培訓中，培訓講師成功地使H公司的老總接受了如下觀點：現代績效考核理念、方法與技術的導入，有可能使H公司更快地步入新的輝煌，盡管H公司既往在績效考核方面已經積累了寶貴的經驗。遺憾的是，依H公司老總理解的現代績效考核理念、方法與技術，并未導致公司工作績效的明顯提高。如果說有什么顯著的變化，那就是員工流失率有了明顯的提高。與之聯系的是公司良好的業績增長勢頭明顯受挫。

　　員工滿意度調查反饋的有關數據表明，績效考核似乎是員工滿意度降低、員工流失率攀升、公司經營績效滑落等諸多不良后果的“罪魁禍首”。深度訪談顯示，H公司的員工對所謂體現“現代”理念、方法與技術的績效考核極為反感。

　　問題癥結：H公司選擇了以“高壓政策”為主旋律的考核模式

　　為什么融入了現代理念、方法與技術的績效考核，在其他公司對工作有不同程度推進作用，對H公司卻會產生如此明顯的負面影響？受H公司的委托，作者帶領課題組首先研讀了H公司的各種考核文件，并有針對性地與各層面員工作了較為深入的訪談。最后，課題組作出的判斷是，公司在績效考核過程中出現的諸多不良后果，與績效考核本身并無必然聯系，問題在于其績效考核的操作環節———H公司選擇了以“高壓政策”為主旋律的考核模式。

　　企業在績效考核中是選用“高壓”模式抑或選用“懷柔”模式，與公司決策層的人性假設關系密切。

　人性本善還是人性本惡，人們一般會有不同的理解。在企業管理中，管理者不同的人性假設會衍生出不同的管理風格。例如，自人性本惡出發，管理者對其下屬自然會有更多的“高壓政策”；從人性本善出發，管理者對其下屬則一般會有更多的“懷柔政策”。

　　較為符合實際的人性假設或許應該是，人性有善的一面，也有惡的一面。若此假設為管理者認同，一般會在管理過程中將“高壓政策”與“懷柔政策”結合起來。

　　盡管H公司的老總并未明確地宣示自己的人性假設，但從其倡導的績效考核的若干舉措看，其將人性本惡作為績效考核工作推進的基本假設，因而在績效考核中對員工是以“高壓”模式為主旋律。

　　第一，公司將提高經營績效，既作為其推進績效考核的終極性目標，又作為其推進績效考核的中介性目標。

　　顧名思義，績效考核應以提高企業的經營績效為基本目標或終極性目標。但此目標的實現有賴于若干中介性目標的實現。這些中介性的目標是：使員工更為深切了解自己所在崗位的工作；使員工能更多地思考怎樣做好自己的崗位工作；使員工發現自己有待完善的方面；使企業發現向員工提供幫助的方面與切入點……。這些中介性目標大多與員工的發展有關。因此，關注績效考核的中介性目標，有可能建立起企業發展與員工發展的互動機制，有可能實現企業發展與員工發展的雙贏。忽視了這些中介性目標，必然會在很大程度上忽視員工的個人發展和個性發展。而這，對提高公司經營績效這一終極性目標，肯定也是極為有害的。

　　這實際上是較多關注了對員工施加“高壓政策”的一面，忽視對員工須給予幫助的“懷柔政策”的一面。

　　第二，公司將“末位淘汰”定位為績效考核結果運用的最強有力措施。

　　根據H公司老總對現代意義上績效考核的理解，“末位淘汰”是其使員工產生最感性、最具有震撼認識的措施。相當部分企業實際上亦在推行“末位淘汰”，即將那些工作績效排在最后的若干員工淘汰。但對此不能做簡單化的理解。

　　某一或某些員工的工作名列“末位”有諸多原因：目標設置不合理、客觀條件的變化、員工的工作成熟度有待提高、員工的能力瓶頸、員工的敬業精神不強，等等。

　　以上列出的諸種導致員工工作業績末位的因素中，只有“員工敬業精神不夠”是與人性本惡有關。將“末位淘汰”作為績效考核使員工產生最感性、最具有震撼認識的措施，實際上是假定員工敬業精神不夠等人性本惡的一面，對員工績效的變動是決定性的，甚至是惟一的因素。

解決問題：以“懷柔”模式替代“高壓”模式

　　通過調研，作者帶領課題組從兩個大的方面著手矯正H公司在此方面的誤區。

　　第一，通過培訓，使管理者更多地從積極方面認識世間人性的復雜性。

　　客觀地說，H公司的管理者對人性本善抑或本惡并未作清晰的理性思考。進一步的分析發現，他們對其績效考核措施的人性假設意味，亦未作清晰的理性思考。如果認識到績效考核過程中采取的一些措施，基本上是建立在人性本惡這一片面人性假設基礎上，或許他們自己也會發現其不妥之處。因此，通過培訓，讓更多的管理者尤其是領導者了解績效考核方法與技術的選擇，與人性假設關系極大是必要的。重要的是使管理者了解到，現代人力資源管理對人性基本假設的認識更多是積極層面的。人們相信，在員工“人文關懷”方面的投入，能夠得到豐厚的回報。H公司是高科技企業，知識員工占有相對較大的比例，管理者更需從積極方面關注人性的基本假設。

　　企業在以下諸方面給員工以更多的人文關懷均體現了企業對員工的人性假設有更多的積極思考：企業非常關注員工個人的職業生涯發展，將員工個人職業生涯發展作為企業發展的基本推進因素；企業在關注員工外在薪酬的同時，也非常關注其內在薪酬（前者是員工獲得的物質形式的薪酬，后者為員工的心理收入）；企業在考核員工時強調員工的知情權，堅持將員工的考核結果反饋給員工；等等。

　　第二，為員工設計了一系列的績效考核“套餐”。例如，企業將績效考核設計為對員工提供“自助式”幫助的一個環節：通過績效考核，使員工更好地認識自己的崗位工作；更多地思考如何做好自己的工作；更為理性地做好自我設計工作。再如，企業將績效考核設計為對員工提供援助的一個環節：通過績效考核，發現員工更有價值的發展方向；發現員工需要提供援助的方面；發現可以為員工提供援助的切入點。