績效考核 >> 平衡積分卡

平衡計分卡使用后的一聲嘆息發布信息時間間隔：2009/7/27

某國內汽車銷售集團公司A由于業務不斷擴大、全國4S店增多，人員管理、績效考核各地區的方法不一樣，造成了集團公司總部管理紊亂。集團領導者經常疲于到各4S店考查經營情況。集團領導總是期望能有一個恰當的方法可以即時看到各店每個方面的管理情況及問題，故讓人力資源部出一套政策能夠行之有效地對各4S店進行統一規范的管理。人力資源部經與多家咨詢公司溝通、咨詢，大部分咨詢公司都推薦運用平衡計分卡作為業績考核的辦法，又舉出了世界500強企業有80%以上都在使用平衡計分卡工具的例子。人力資源部如獲至寶，向領導匯報并請了咨詢公司做平衡計分卡實施方案設計。
　　數月后各方領導期盼并讓各店基層干部戰戰兢兢的平衡計分卡工具設計與構建竣工，在集團領導授意下，人力資源部做了戰前總動員，一場轟轟烈烈的績效考核之戰打響了。
　　但是，……結果一聲嘆息！
　　A公司在全國6個城市開設有不同品牌汽車的4S店，所有4S店都實施統一的考核量表參與考核。平衡計分卡只是針對中層以上員工使用，采用月考核與年度考核相結合方式進行。以某一城市總經理級的考核為例，我們看一下A公司的考核條例。
　　總經理級采用70%的浮動年薪制，采用月度考核與年度考核相結合，并以考核結果為依據進行發放，浮動年薪分成如下三部分分階段給予發放：
　　浮動年薪=5%+（15%+50%）
　　其中：5%——核計到月實行月度考核并按月發放；（15%+50%）——按年度考核結果予以發放，但15%核計到月按月先期發放，余50%年底一次性發放。
　　5%月度考核的內容主要是為人事、財務、客服及市場信息等各項月報上報的及時性和準確性。每月3日下午下班前統一上報管理月報。未按時上報月報或月報含錯誤信息按5%的1/2予以扣除；未能及時、準確上報月報超過兩個工作日的，將對平衡計分卡內與之相關的考核統計指標直接歸零處理。
　　（15%+50%）年度考核是分三個階段來進行的：
　　第一階段為最低指標考核階段，各個城市設置一個最低經營指標，未達到者不參加后兩階段考核，并取消50%未發放的浮動年薪。
　　第二階段為綜合考核階段，只有通過第一階段考核的總經理才能進入此階段考核。考核內容包括量化考核、平衡計分卡、總經理述職。
　　第三階段為高級階段，在所有參加第二階段考核中排名前三名的，根據年度其所在城市店的利潤總額獲取年度獎金。
　　
　　案例點評：
　　為什么A公司一聲嘆息
　　
　　一、戰略不明確
　　A公司在業績考核的總則里只是宣導了A公司階段性發展計劃，并沒有宣導公司戰略，也沒對戰略進行宣傳和解釋，使公司的各級管理者及全體員工不十分清楚公司戰略。不利于各級管理者和每一位員工的行動與公司的戰略保持一致，發揮戰略協同作用。出現這個問題的原因與這家企業的人員構成有關。因該企業是民營企業，各個重要崗位的關鍵管理者都有一定的裙帶關系，故集團總部認為在戰略上大家應該是心知肚明的。但公司沒有考慮到為公司創造大部分價值的員工都是應聘而來，各自的價值觀，生活背景，思維方式是不一樣的。
　　
　　二、選擇指標太多，失去了重點
　　比如對各城市4S店財物量化考核，分了7大指標34項來進行量化考核，7大類是收銀管理、貨幣資金管理、會計核算、檔案管理、資產管理、應收應付款管理、增值費管理，指標太多，導致重點指標不明確，考核大而全，而不是抓重點。各個城市都怨聲載道，每月要花費大量時間填一大堆月報，影響了正常的經營；另一方面考核指標太多，造成人力資源部每月統計月報工作量巨大。
　　我們再看看飛利浦企業在運用平衡計分卡時，財務量化考核指標僅運營收入、現金流、運營資金、庫存周轉率4個指標考核單位。飛利浦考核指標相比A汽車公司簡化、明確、操作性更強。
　　
　　三、缺少溝通與對話
　　人力資源部應在考核制度公布后與各個城市店的相關負責人進行溝通與培訓。由于溝通與培訓不充分導致各個城市店以各自揣摩的意思來填考核表，使考核表不能真實的反映各店的實際運營狀況。如有的城市店為了能夠取得年終獎金，報喜不報憂，考核表的分值高于其本身的情況；有的城市店則以別的城市店的表格為參照，出現有考核表雷同的現象。
　　
　　四、未能領悟平衡計分卡的真諦
　　失敗的根本原因是對新的管理方法和管理工具盲目推崇，認為它們是企業的救命稻草，不加消化就拿來使用，導致失敗。現在國內一些企業盲目追捧國外最先進的管理工具，但是一拿到中國就水土不服，最先進的不一定是最適用的。國外的一些成功實施平衡計分卡的公司，都是先從公司的使命愿景出發，通過分析，確定企業應該采取的戰略，然后利用平衡計分卡，找出戰略實施的關鍵成功因素，從四個方面來確定關鍵的績效指標，然后再將這些指標逐步分解到每一個部門、每一位員工。
　　
　　專家支招
　　
　　正確實施平衡計分卡七步法
　　一、建立公司的遠景與戰略：確定公司的行業及發展，確定當前的位置及未來的目標。同時，公司的遠景與戰略要簡單明了，易宣導，并使其能夠采用一些業績衡量指標。
　　二、構建公司發展的關鍵能力：成立以人力資源部為主，財務部門為輔助的平衡計分卡小組去宣導公司的遠景和戰略，并建立財務、顧客、內部業務、學習與成長四類具體的目標，當然出于戰略的考慮也可以增加其他方面的目標。
　　三、確定關鍵因素：充分考慮考核指標參數的設置、指標間的關聯及相互影響，確保他們“平衡”地反映了各方面情況。
　　四、加強企業內部溝通與教育：利用各種不同溝通渠道使各層管理人員以及員工知道公司的遠景、戰略、目標與業績衡量指標，獲得他們的認可。
　　五、制定具體業績考核指標：確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系，確保他們既包含短期目標，也包含長期目標。
　　六、執行和評價：按照行動計劃的優先級進行執行，將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。
　　七、反饋與調整：經常采納員工建議修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰略。
　　
　　相關知識鏈接
　　
　　平衡計分卡由來
　　
　　平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）是由羅伯特·S·開普蘭（哈佛商學院領導力開發課程教授）和大衛·P·諾頓（復興全球戰略集團創始人兼總裁）發明的，最早發表于1992年12月號的《哈佛商業評論》。平衡計分卡作為一種新的管理工具，被《哈佛商業評論》評為“過去80年來最具影響力的十大管理理念”之一，為世界500強中80%的企業所應用。以羅伯特·S·開普蘭和大衛·P·諾頓創制的平衡計分卡為標志的戰略性經營業績評價，彌補了財務評價指標的許多缺陷，如重短期利益而輕長期利益、重局部利益而輕全局利益等。它從財務、顧客、內部業務流程、創新與學習四個構面對企業集團的業績進行評價，是一種全面的評價方法。
　　
　　實行平衡計分卡的好處
　　
　　平衡計分卡使集團能從四個重要方面來考察各經營單位：怎樣滿足股東利益最大化(財務角度)？顧客如何看我們(顧客角度)？我們必須擅長什么(內部角度)？我們能否繼續提高并創造價值(創新和學習角度)？
　　平衡計分法是根據公司的戰略目標，從上述四個方面來設計測評指標體系，這使得平衡計分法成為一種可操作的戰略管理工具，并有著其他工具不可比擬的優勢。首先，平衡計分法使公司增強競爭力。以顧客為導向，縮短反應時間，提高質量，重視團隊合作，縮短新產品投放市場的時間，以及面向長遠進行管理。其次，平衡計分法防止了次優化行為。平衡計分卡迫使高級經理把所有的重要績效評估指標放在一起考慮，從而使其能注意到，某一方面的改進是否以犧牲另一方面為代價。