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績效考核七大困惑及突破發部時間段：2009/7/27

企業良好的績效考核能激發每位職工的工作熱情和創新精神，推動職工能力的發展，形成一支高效率的工作團隊，同時，企業也會從中受益良多。但是從國務院發展研究中心企業研究所的調查報告顯示來看，在1000多家已實施了績效考核的企業中，59.1%的企業效果一般，只有20%的企業效果比較好。這些數據表明，績效考核是一個令企業比較頭痛的問題。問題究竟出在哪里？
    企業績效考核存在的七大困惑
    1、需不需要績效考核
    企業里的職工對需不需要績效考核、績效考核究竟要解決什么、要達到什么目的有不同的理解。有的認為績效考核是衡量個人業績的優秀工具，有的認為是企業職能部門沒事找事干，有的認為是企業尋找職工的錯處，為下一步淘汰員工做好鋪墊，有的認為沒有績效考評照常生產，績效考核是多余的。因此大多數職工對績效考核比較抵觸，不愿意企業開展績效考核工作。從企業方面來講，沒有具體的數據表明實施績效考核究竟能使生產率、作業率提高多少，企業面對績效考核也有許多的疑惑。
    2、績效考核關注個人績效。從目前對績效考核的實施來看，應該說更強調考核個人的績效完成情況。但是，從績效分類來看，績效不僅有個人的績效、還有組織績效、團隊績效。如果只是強調個人的考核情況，會容易引起職工的焦慮，操作不當會嚴重影響職工的積極性。另外，過分關注個人績效和獎勵會淡化了職工的合作意識和團隊精神，會出現職工與職工之間的惡性競爭，在這樣的氛圍下，將會“培育”出只顧自己出風頭、搶業績、爭獎金的人，這十分不利于團隊工作。
    3、把績效考核當成填表游戲。應該說，績效考核被定位于了解、掌握職工的工作情況，從中獎勵、選拔優秀職工的一個工具，這是它的使命，也是企業高層管理者的初衷。但是在績效考核實際運用過程中卻遇見了頗為尷尬的情況。職工對考評有抵觸情緒，害怕自己的成績不好，直接牽涉到收入、面子、前途，所以職工之間在績效互評上往往給自己的同事打高分，同時在事前也暗示對方要“以禮相待”；職工對自己的主管進行績效考評時，害怕得罪自己的頂頭上司，將來遭到報復，往往不實事求是地打高分。而主管們也抱怨如給下屬的分數低，下屬會認為主管是故意刁難，是沒事找麻煩。下屬會心生怨恨，會不配合團隊工作，會消極怠工。因此，主管會有平均傾向，無論下屬的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。綜上，職工之間，主管與職工之間采取這樣的方式進行績效考核，就必然會使績效考評流于形式，最終使績效考核成為了一個季度或一年的填表游戲。
    4、缺乏科學的績效指標體系。一個企業能否發展往往依賴于有沒有明確的戰略。但是，企業卻沒有從戰略這個高度去理解、設計考核指標體系。如指標與指標之間缺乏相互關聯的支持，沒有有效地分解；上級與下級、部門與部門、部門與職工之間的指標缺乏內在的關聯性。尤其是部門與部門之間、部門與職工之間指標脫節。在多數情形下，工藝上的前一個程序并沒有考慮到下一個程序的指標，職工也沒有自發地認識到自己工作好壞與部門指標的關系。這樣，大多數部門、職工仍在各自為戰地開展工作，這是其一。其二，指標設計存在以下問題：一是考核內容被設計成一個模塊，什么崗位都適用，這樣很容易造成關鍵績效指標（KPI）的缺失。二是考核標準大而籠統，沒有具體的評價標準，如僅從“德、能、勤、績、廉”五個方面來考評。這種評語式的考核缺乏客觀的衡量尺度，僅僅定出了一般性原則，具體如何分解到定量上，沒有統一的規定和標準，這必然會摻雜主觀因素。三是定量與定性指標的設置。在企業的生產、經營部門及一線職工的定量指標是較容易設置的，關鍵績效指標完成情況也是可測的。但是在一般事務性管理崗位，是選擇用定量或定性指標去衡量職工工作是個難題，也是容易引起爭執的問題。當無法用定量指標去準確衡量職工工作情況時，怎么辦？如果采取定性指標？又如何操作？
    5、職工個人回報不能與績效掛鉤。目前，企業有些部門設立了績效獎金，以此鼓勵績效業績好的職工。但是，企業在職工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的是憑評估者印象發放，有的干脆是在分配中采取平均主義，沒有真正發揮對職工的激勵作用。面對績效獎金問題，企業仍舊采取兩種辦法：一是大鍋飯，人人都有；二是憑主觀給予。和領導日常接觸較多的或是領導感覺重要的崗位的職工，晉升機會或獎金可能得到更多，而平時績效水平較好，與領導接觸機會少的職工則得不到應有的回報。這種做法，使職工個人的回報并沒有與績效掛鉤，會挫傷職工積極性。
    6、無法克服的誤差。在績效考核理論中一直強調誤差的存在，不得不承認在實際運用中誤差一直伴隨著考核始終。績效考核的誤差主要有以下幾種：
    ①考評指標理解誤差。這是由于考官對考評指標理解的差異而造成的誤差。同樣是“優、良、合格、不合格”等標準，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個職工，甲考官可能會選“優秀”，乙考官可能會選“合格”。
    ②近期誤差。由于人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以容易產生近期誤差。考官往往會根據被考評人近一兩個月的表現來評判他一個季度或一年的綜合表現，從而產生誤差。
    ③個人偏見誤差。考官喜歡或不喜歡、熟悉或不熟悉被考評人，都會對被考評人的考評結果產生或好或壞的影響。考官往往會給自己喜歡或熟悉的人較高的評價，而對自己不喜歡或不熟悉的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。《士兵突擊》中新兵許三多下火車時被周圍的環境嚇得舉起了雙手，這一幕恰好被鋼七連連長高城看見。高城最瞧不起的就是膽小當俘虜的人，高城由此對許三多產生了惡感，很久以后才改變了對許三多的看法，認同他是個優秀的士兵。這個問題說明了什么？說明了當考官對某人有偏見時很難對他有客觀全面的評價。
    7、注重考核，缺乏溝通。目前，在企業有的部門績效考核中存在只注重考核，缺乏溝通的現象。應該看到，如果失去溝通，績效考核就失去了它本來的意義。績效溝通，不僅僅是指績效考核完成之后的績效反饋，而且指在績效考核的整個過程中，管理人員能和職工共同探討工作進展情況、完成工作潛在的障礙和問題，可能解決問題的措施等等。但遺憾的是，在實施績效考核時，企業對評分、獎勵給予了更多的關注，忽視了對職工的績效溝通。職工不知道自己工作是否得到了承認，不知道自己工作是否有值得改進的地方。
    對以上問題采取的對策
    1、取得高層的支持，由點及面推廣。績效考核是企業管理的一個重要內容，單憑一個部門不足以推動整個企業的績效考核的實施。因此，取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。要在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。其次，績效考核是一個工具，不能指望它在短時間內立竿見影。可以先由某幾個部門試點，總結經驗后再推廣。在實施績效考核過程中，對暴露出的重大問題要改良、完善。
    2、確定合適的指標。應該說，績效指標的設置一直是個難點，確定考核指標應遵循的思路有三點：一是要做崗位分析評價。二是生產、經營等部門及一線職工的考核指標應具體明確，尤其是關鍵績效指標不能缺少。盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，定性指標為輔。比如，對一線生產職工可考核其工作數量、質量、效率；企業里承擔研究課題的技術人員，可考核其項目管理、課題研發。三是一般管理崗位工作的指標不宜完全用定量指標考核，比如對企業各單位綜合科工作人員進行績效考核，綜合科的工作是很繁雜的，如傳遞文件、上報各種材料、管人事工資、與相關單位協調等等，在實際工作中用定量指標是很難有效完成考核任務的。在這種情況下，可考慮采取定性指標為主，主要考查工作完成過程、工作質量、團結協調能力、組織管理能力等等，輔以定量指標。
    值得注意的是，無論是定性指標還是定量指標設置應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核成本的增加，并且難以區分各考核指標之間的權重對比；考核標準要明確，含義清楚、不能隨意解釋。
    3、加強宣傳、培訓，適時溝通、獎勵。績效考核的設置初衷并不是企業對職工揮舞的“大棒”，考核的目的也不是為了制造職工間巨大的差距，而是發現職工工作的長處、短處，改進工作，提高效率。企業要加強考核者的相關知識培訓工作，讓考核者正確理解評價標準，了解在績效考核過程中容易出現的問題，避免出現考核誤差。當然，企業在進行績效考核工作時，要做到及時溝通，主管要及時與下屬就工作情況的進展進行溝通，主管要掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導、資源。對績效業績好的職工要適時獎勵。
    綜上所述，績效考核是一把“雙刃劍”，有其積極因素，但在實際運用過程中可能會因操作不當而帶來負激勵。筆者一直認為，當企業面臨激烈競爭或攸關存亡時，績效考核的作用會引起更多人的注意。在當下，可適度的緩慢推進。當職工們主動改進自己的工作時，當職工們與主管開始討論工作問題時，當職工或部門的業績有所上升時，可以說，績效考核起作用了。目前而論，企業要把績效考核放在企業戰略的高度來重視，審視已設立的指標是否分解了企業的戰略指標，是否科學、合理，是否突顯了關鍵績效指標，要費心思做好職工績效的溝通。只有這樣，績效考核才能發揮出它應有的作用，實現管理者與被管理者共同成長，最終實現職工個人自我價值的實現和企業的基業常青，實現雙贏。