績效考核 >> 績效評估

    達標，但部門的員工都是A、B級員工的現象。究其原因，表面上的是執行力不夠，深層次的原因是績效管理的人情化問題。

    事實上，"人情分"是國內大多數企業績效考核中最難解決的問題，也是致使企業績效考核失效的最主要原因。如何來控制呢？我們可以從事前控制和事后控制兩個方面來想想辦法。

    所謂事前控制，就是在做事之前，采取預防措施。首先是要參與考核的人明確績效管理的目的，樹立正確的績效觀念。績效考核不僅僅是要分獎金，更重要的是要改善績效，發揮管理和開發的目的。通過教育、宣傳和適當的手段，營造公平競爭和自我發展的氣氛，避開象計算獎金一樣斤斤計較考核分的心態，這樣有利于考核的公正性。有證據表明：當考核的結果用作管理決策的依據時，無論是考核者還是被考核者都感到不太舒服；當評價的結果僅僅是被用在開發和提高的目的時，他們對這種評價的反映就比較積極了。

    然后是要選擇高質量的考核方法、指標和標準。根據考核的目的和被考核人的職位等級、工作特點等靈活運用各種考核方法，選用客觀、明確的考核指標和標準，是減少"人情分"的好辦法。應用主觀性的指標是有必要的，但當它很大程度上影響到考核的準確性時，就應該被弱化。

    其次是拿出一個好的考核方案。前面講的那個企業明確了人員分級的重要性，但是在設計考核方案時出現了漏洞，考核方案沒有考慮部門績效和員工分級比例的關系，并且發放獎金的方式也鼓勵了各個部門之間的競爭，所以就連開始時嚴格遵守分級比例的幾個部門也慢慢的改變了態度。

    最后就是提高考核者的操作水平，其關鍵在于提高考核者對考核標準的理解與把握，加強他們對考核信息的收集、分析與判斷的意識和技巧，提高他們對由于各種心理效應所產生誤差的控制能力。

    事后控制的方法可以很靈活，信度檢驗的方法就時其中之一。信度是衡量考核一致性程度的指標。按誤差的來源不同，有多種信度，其中評價者信度可以用來檢驗"人情分"的情況。如果不同的評價人對同一對象的評價具有一致性，那么此項或此次考核的評價者信度就高。一般說，靠走上層路線來取得考核高分的人很難取得同事的信任。所以，如果考核在評價者信度得分高的話，就可以認為它就是可信的。企業不定期對于考核信度進行抽樣調查，并對調查結果進行分析，給明顯帶有"人情味"考核打分的人員一定的措施，有利于減少"人情分"。其他的方法，如績效滿意度的方法，統計的方法等也可以用于檢驗考核中"人情分"的情況。

    "人情分"問題的存在降低了績效考核的準確性和績效管理的嚴肅性，但只要認真對待，還是可以找到適合于企業不同的情況的辦法。