薪酬福利 >> 薪酬設計

公司內存在不同薪酬體系時怎么辦推出日子：2009/7/27

融創公司的薪酬體系到底出現了什么問題，引發如此多的員工不滿？兩種薪酬文化激烈交鋒，嚴重制約了公司的進一步發展。　　　　
　　案例介紹：
　　
　　兩年前，某國有企業與剛進入國內的某外資企業合資成立了融創電子商務有限公司(化名)。身處一個非常有潛力的行業，融創的發展突飛猛進，去年年銷售額達30億元人民幣。
　　然而在公司快速發展的過程中，內部卻出現了一些矛盾，員工們無心工作，怨聲載道，而這一切的焦點都集中在薪酬上。
　　“我在這里工作比在原來的國有企業累多了，為什么還是按原來的標準給我發工資？”
　　“同是一個公司的職員，為什么他的工資標準比我高出這么多？”
　　“憑什么外企過來的人就能拿那么高的工資？”
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　　融創公司的薪酬體系到底出現了什么問題，為何引發如此多的員工不滿？融創高層管理者一致認為是人事組成結構的復雜性導致了薪酬體系的內部不公平。
　　融創公司的在職人員由三部分組成：國有企業派來的；外資企業派來的；融創向社會招聘的。這就使公司的薪酬存在著三種體系：國有企業派來的是將原來的工資標準平移過來，外資企業派來的員工拿著很高的外資企業補貼，合資公司招聘的員工按照合資公司的標準領取薪酬。這三種薪酬體系造成了員工矛盾的激化。
　　鑒于這種情況，融創公司決定進行薪酬改革，統一薪酬標準。然而，改革并沒有消除員工的不滿，反而將矛盾進一步升級。由于公司高層大部分是國有企業派來的管理者，因此改革后實行的薪酬體系帶有濃厚的國企色彩，而這與注重追求效率和激發員工積極性的外企薪酬標準形成了鮮明的對抗，于是公司中國企員工與外企員工之間的矛盾不可避免地被激化了。
　　在融創新制定的薪酬標準中，固定的基本工資和崗位工資占有很大的比重，而浮動的績效工資只占有很少的一部分，少到基本無法體現員工之間素質、能力的差異。例如，一個普通業務員的月薪是2000元的話，那么他的固定部分是1800元，而浮動部分只有200元。這是典型的國有企業薪酬標準，目的是為了讓員工有一種穩定感。但是，外資企業大多希望自己的員工有一種壓迫感，他們會把績效工資提得很高，讓員工之間素質、能力的差異在薪酬上有所體現，促使員工在這種差異的激勵中不斷進取。于是，不同文化下的薪酬標準的差異使員工之間的內部公平受到沖擊。　　
　　明顯的國企薪酬文化還體現在績效工資的考核上。績效工資扣的多，獎勵的少。公司領導層為了穩定，對員工做了大量限制性條款，甚至有下班忘記關電腦扣績效工資50元的規定。員工在這種薪酬文化的影響下，天天只會想著不要犯錯誤。而外企的薪酬文化是以激勵為主，相反，他們考核指標中更多的是如何給員工增加績效獎金的條款。這樣的差異體現在公司里，必然會引發大量從外企過來的員工的不滿。
　　崗位價值體現不公平也是矛盾的焦點。國有企業以公平為主，外資企業注重效率。融創公司內部，現各部門崗位的基本工資和崗位工資都沒有拉開距離，大家基本上都是一樣的，這看起來公平，但是從外企過來的員工對此的抱怨聲一浪高過一浪。他們認為公司內各部門各崗位職責不一樣，承擔的責任、工作的難度都有很大的差異，這種差異體現在員工的能力、工作量上，這樣“一碗水端平”，的確有失公平。
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　　兩種薪酬文化激烈交鋒，嚴重制約了公司的進一步發展。對于這種薪酬整合，公司高層應該建立一套怎樣的薪酬制度才能讓受過不同文化熏陶的員工都感受到公平，從而努力工作？
　　
　　案例點評：關注企業目標下的薪酬公平
　　
　　薪酬體系是企業戰略執行的關鍵驅動力，一定要與企業戰略結合系統考慮。
　　從上述案例來看，該公司在成立時，顯然未將薪酬體系作為管理模式中的一個重要部分加以系統性地考慮，而采取了隨機應對的方式，從而導致了員工的不滿。在問題顯現出來后，仍然未從公司整體角度去系統制定薪酬體系，只是沿用了老國企薪酬體系以圖解決問題，結果自然不能適應市場競爭要求。
　　根據亞當斯的激勵理論，當人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作。公平分為外部公平、內部公平，內部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過度的公平會影響效率，而相對的公平則有助于效率。企業在薪酬改革時必須考慮如何建立適應本企業特點的薪酬體系，尤其要注意在企業目標下的薪酬的公平性。談起外部公平，一個很重要的因素是企業的工資總水平。國企往往在制定工資總水平時考慮與社會的公平因素，而不是考慮企業在行業中的競爭力和企業承受力。所以往往出現企業經營效益好時，發不了多少工資，用福利方式來解決。而企業經營效益不好時，還是按原水平發工資，企業負擔不起加劇虧損。因此，融創公司在制定新的薪酬方案時，要考慮人力成本占總成本費用的比例，與同行業相比是否有競爭力，與企業自身現金流相比是否有承受力，形成企業目標與外部公平的結合。
　　企業內部橫向和縱向公平表現在企業的職系薪酬結構上。表面上看，國企工資綜合考慮了崗位、技能、級別、年功、特殊津貼等因素，考慮因素已經很全了，但在確定這些因素對工資的影響時，往往是一個統一的社會標準，恰恰少了企業自身特點及市場供給因素的考慮，從而未能體現市場個體的差異性。要解決崗位薪酬體系這個問題，我們建議企業采取人力資源管理中一個很重要的工具——崗位評價。通過對企業全體崗位的評價，在此基礎上確定薪酬體系。　

　　實現自我公平的關鍵體現在工資的結構比例上。國企在原有計劃體制下，強調執行任務，任務目標的不確定性比較低，因此穩定工資結構是適應的。而市場條件下，市場本身的最大特點是不確定性，要把這種不確定性通過薪酬體系傳遞給企業，這樣才能使企業全員感受到市場競爭的壓力，并對市場競爭做出應對，從而形成企業的競爭力。因此，需要在薪酬體系中增加一定的彈性，即浮動工資的比例。當然并不是所有崗位都要有大的彈性，要根據崗位的性質而定。一般來說，任務目標結果彈性越小的崗位薪酬彈性越小，任務目標結果彈性越大的崗位薪酬彈性越大，不能走到另一個極端，全面拉大浮動比例。要注意的是，這種浮動比例要體現相當的激勵性，還要考慮到與考核方式的掛鉤，真正做到不同的績效結果不同的收入，而不是象征性的變化。因此，在體現自我公平的薪酬設計中，該企業要不僅僅對薪酬體系進行變革，還需要對考核體系做適當的修改，以形成針對企業目標的、有激勵性的薪酬體系。這種浮動工資的設計，還可以考慮與工資總水平掛鉤，使工資總水平也具有一定的浮動性。這樣一方面體現員工與公司經營業績的關系，另一方面也減輕了企業在市場形勢不好、經營業績不佳時的財務壓力。
　　
　　崗位、薪酬、績效三位一體
　　
　　沒有科學的崗位管理、薪酬管理和績效管理就失去了基礎而不能發揮應有的作用；沒有績效管理，僅靠崗位和薪酬管理也實現不了真正的激勵。
　　外資企業的管理是市場化的，薪酬管理也是如此。對于合資企業來說，無論它的原始投資中中方的比例占多大，既然是合資，就不僅要獲得外方的技術、資金，還有一個學習外方先進管理經驗的問題。因此，成立合資企業，就不應該再把原有的、與市場經濟相差甚遠的各種內部管理原樣照搬過來，“新瓶裝舊酒”，而應該在管理方面進行改革提高，包括改革原有的薪酬管理體系。
　　在這個案例中，可借鑒外企薪酬管理的特點，采取以下三個步驟解決問題。
　　首先，應該從理清崗位管理做起，進行崗位分析，把每個崗位的工作職責、任務目標、匯報關系、任職資格等要梳理清楚，形成規范的崗位說明書。在此基礎上，進行崗位評估，理清各崗位之間的相對價值，形成企業內完整的職等架構。拉開差距，首先要從拉開崗位的職級差距做起，不能所有崗位價值都一樣。其次，理清薪酬管理。制定符合本企業發展戰略和人力資源戰略的薪酬原則，即確定對哪些崗位給予高于市場水平的薪酬，以吸引和保留人才；對哪些崗位只付與一般水平的薪酬，以便將人工總成本控制在合理的水平內。同時，對所在地區同行業、同職級的相同崗位進行市場薪酬數據比照。這樣才能準確地量化各崗位的價值，確定其具體的固定薪酬水平，形成一個科學的、“對內公平、對外有競爭力”的固定薪酬體系。
　　再次，理清績效管理。其中第一位的工作就是制定好各部門、各崗位的績效指標體系，將它們落實下去。其次是切實公平地將績效結果體現到反饋(包括獎金)中去。這樣才能形成科學的崗位浮動薪酬體系，才能真正激勵員工。對于直接承擔企業績效的業務部門和崗位，應該有更強的業績激勵，引導他們不斷為企業做出更大的業績。績效獎金占整體薪酬的比例過小，起不到激勵作用，企業內部仍然會回到平均主義“大鍋飯”的老路上去。
　　需要強調的是，上述三者是一個整體，它們必須相互配合才能真正起作用。沒有科學的崗位管理、薪酬管理和績效管理就失去了基礎而不能發揮應有的作用；沒有績效管理，僅靠崗位和薪酬管理也實現不了真正的激勵。因此，它們三者是不可或缺的。有了這樣一個基本的、三方面配合的人力資源管理框架，將所有員工都納入其中進行規范化管理，就能消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾，使員工能更好地為公司工作。而那種把管理簡單化，事事靠罰款、扣工資來代替管理的做法更是不可取的，它只能起到適得其反的效果。　　<img src="/qkimages/hrmm/hrmm200704/hrmm20070422-2-l.jpg" hspace="15" vspace="5" align="left">
　　此外，在合資企業中，外方派遣來的高管和專家一般會保留其原有的工資福利水平。根據華信惠悅對外資企業外派人員薪酬福利調查結果，來自歐美的企業外派人員除了原薪酬組成的常規部分(基本工資、固定獎金、變動獎金等)外，通常還享受一大塊的額外津貼，其水平一般在個人基本工資的15%左右。此外，公司還會根據被派遣地的情況為他們提供各種名目的補貼，包括住房、搬家、子女教育、交通、稅收、回國探親等等，甚至包括娛樂費用，如高爾夫、騎馬、健身之類的補貼。當然具體的名目和數額對不同職位的人是不一樣的。但是，沒有這些額外的補貼，是很難將合適的人外派到異國他鄉去任職的。這是在合資企業人力資本投入中典型的與中方人員薪酬不同的部分。但是，這些人的薪酬一般是由其總部決定的，中方對此一般沒有很大的發言權。這部分內容不能與上述薪酬管理簡單地混為一談。
　　
　　解決方案 :基于戰略導向的績效管理
　　
　　充分認識高層管理團隊文化背景的不同，從而對公司戰略達成清晰一致的判斷，才能帶動整個公司的飛速發展。
　　公司高管如何進行文化融合，從而對公司戰略方向達成清晰一致的判斷，帶動整個公司的“飛輪”越轉越快，是解決問題的關鍵。
　　咨詢顧問通過和融創高層深入地訪談，發現融創公司的問題有著以下的衍生邏輯：
　　首先，業務擴張導致崗位的無序設置。隨著業務的高速發展，很多崗位都不是在規劃范圍內，都是“因事設崗”，崗位的無序設置和擴張導致很多關鍵崗位的員工對自己的工作職責以及在主要工作流程上銜接的環節職責不清楚，處于一種被動式的自我管理狀態，一方面業務高速發展帶來大量的新問題要處理，與新的崗位要磨合，另一方面很多環節不知道誰負責，誰處理，致使公司管理混亂。
　　崗位無序就導致無法準確科學地考評。由于崗位職責和流程環節界定得不清晰，因此部門領導無法對每個所轄崗位的員工做出準確的考核指標，只能采用一種平均式的績效考核辦法，抑制了員工的工作積極性。
　　缺乏科學的考評，于是只好制定相對比較穩定的激勵方案，即低績效比例、高固定工資比例式。
　　而撥開融創公司所遇到的問題的表面，我們能夠看到“病因”：從表面上看是公司的績效考評、崗位設置等管理性問題，再往后一層是對于組織發展的方向和目標，更重要的是戰略目標實現的途徑還未形成一個統一的共識，也難以貫徹傳遞，更沒有清晰的方向來規劃設計公司的人力資源管理體系，而背后真正更深層次的原因是不同股東的觀念問題暨法人治理層次的文化問題。
　　因此，在提出解決方案的時候，咨詢顧問提出：融創公司要想從根本上解決目前的遇到的問題，應該從法人治理觀念上著手，即充分認識高層管理團隊如何進行文化融合，從而對公司戰略方向達成清晰一致的判斷，帶動整個公司的“飛輪”，使之越轉越快。
　　首先，在方案推進的第一階段，在咨詢顧問的幫助指導下，融創公司高管層開了連續5場“績效驅動研討會”，來自不同股東的高管對融創公司業務發展前景做出判斷和討論，經過充分的溝通，高管層對于公司的業務前景和發展方向達成了一致性的判斷，從而對公司未來的崗位設置和關鍵節點有了預期。其次，在公司戰略目標清晰和高層文化達成一致的基礎上，將激勵和授權充分結合。
　　對于融創公司的業務，要解決內部部門職責不清晰的問題，首先解決高層管理邊幅的問題。通過法人治理結構的梳理，清晰地定義高管層的管理幅度、權責幅度，同時和績效考核充分結合，為推動融創公司的內部管理體系提升奠定好基礎。
　　然后，由高層牽頭，按照上列步驟設計整個公司的績效管理體系，通過建立績效指標——制定績效指標——監控與考核績效——應用績效結果四步法，將員工的管理納入系統，使員工產生歸屬感。設計了完整的績效管理體系，通過財務與非財務獎勵的充分接合，使個人的職業前途與公司發展的未來充分結合。
　　融創公司之所以出現這種情況，一方面是公司經營和業務發展處于一個探索、變革的時期，管理層團隊也在不斷地磨合，在企業這個階段出現這樣的績效管理問題尚屬于正常現象；另一方面與不同股東的傳統背景有關，傳統國有企業“派任務”“講奉獻”的形式和外資企業“要指標”“講績效”在戰略根源上沒有本質性差異，但是體現在管理理念和管理手段上卻迥然不同。隨著越來越多的企業對于人力資源管理不同層面的理解不斷增強，更多的治理觀念應該從講奉獻到講貢獻，貢獻和收獲要充分掛鉤，貢獻和獎懲更要掛鉤，這樣才能充分發揮核心人員的能動性，真正提升公司的績效力和執行力