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  在萬科集團，80后就占了48.7%，隨著越來越多的80后進入職場，這一數據也將逐年上升。面對80后，萬科選擇了有意識、有準備地去適應他們、引導他們，萬科的成功之處，在于“80后需要什么，萬科就給他們什么”。

  “我想問一下郁亮，你現在開的是什么車？”在萬科新動力課程培訓中，一個80后員工在聽完集團總裁郁亮談他的個人成長經歷后問道。

  “我現在開的是保時捷。”當聽到這個答案時，也許大多數人會想著：通過自己的努力奮斗，有一天也能開上這樣的車。但那個員工卻提出了一個讓郁亮與人力資源部的同事都感到錯愕的問題：“那課后我們能不能坐你的車感受一下，在集團總部的廣場兜幾個圈？”話音一落，全場哄笑。

  郁亮當即答應了這個略顯出格的請求，這件事傳遍整個萬科集團，卻并沒有成為一個負面的案例。就是這件事讓萬科的高層們開始意識到80后的不同。會后，郁亮在與萬科的管理層們溝通時提道：“今后你的下屬，你的客戶，甚至你的合作伙伴中，像這樣的80后會越來越多。你可以選擇回避，也可以選擇反感，你還可以選擇有意識、有準備地去適應他們或者是更積極的去引導他們。”

  通用資質模型引導80后發展方向

  80后們剛進公司，大都不清楚自己應該朝哪個方向發展，而通用資質模型就像一個按圖索驥的工具。

  了解80后的需求，為他們創造機會，這是萬科對80后管理的起點。

  2000年后，萬科將校園招聘的新鮮血液稱為“新動力”，他們幾乎都是80后。

  進入萬科的新員工做的第一件事就是接受總部為期一個月的系統培訓。據萬科集團人力資源總經理楊彥介紹，新動力培訓的目的就是幫助80后們逐步向社會人、職業人轉變，讓他們知道，要想成為萬科優秀的職業經理人，需要哪些職業技能。

  培訓結束后，他們將被輸送到全國各地的子公司。每個人都會指定一個“入職引導人”，拿到一張卡片，上面印著萬科人通用資質模型的各項要求。80后們剛進公司，大都不清楚自己應該朝哪個方向發展，而通用資質模型就像一個按圖索驥的工具。它不僅是定性的描述，還有行為的具體要求和指標。據介紹，在“新動力”的招聘中，所有結構化的筆試、面試題目，都是基于這樣的資質要求去設計的。而這樣的資質模型在培訓、考核評價中也都會用上。

  80后渴望被重視、被尊重，更喜歡從事挑戰性的工作，這也是萬科管理層所考慮的。“給予員工充分的信任與授權，你會發現，他們的創意會讓你瞠目結舌。”負責“新動力”培訓的楊彥與80后員工有著頻繁的接觸，實際上很多一線公司都非常大膽地啟用一些80后，在他們就職幾個月時間內會把一些大的項目交給新人。

  而為激發他們的積極性，萬科還建立了創新聯盟，該聯盟由無邊界的跨部門小組，不同專業不同崗位組成，每年要提出一些創新提案。經過評估，這些創新提案一旦被采納變成現實的生產方式或者管理模式時，可以得到高額的獎勵。通過這種方式，萬科也嘗到不少甜頭。創新聯盟曾研究出一種涂料的配置方法，既達到節能的指標，還幫公司節省了680萬元的成本。

  在萬科，做事情似乎可以不用擔心“撈過界”，想得到的都可以去做，衡量做得好不好的標準只有一個，那就是對公司的利益是否有益，對公司有利的就可以繼續，否則就停止。

  “大雁行動”：提供持續成長的空間

  對于大多數的80后而言，當一個平臺無法滿足他們不斷成長的需求時，往往會義無反顧地選擇跳槽。針對這一特點，萬科有自己的一套應對方法：幫助員工進行職業生涯規劃，進行系統培養。

  在11月底舉行的中國管理學院評獎創新上，萬科集團人力資源總監付凱講了一個故事，有一次他在莫扎特的故鄉奧地利參觀莫扎特的銅像時，正好碰到男高音歌唱家李雙江帶了一大幫同學去參觀。李雙江問他的學生：想成為莫扎特這樣的大師嗎？學生們很激動說想。李雙江說，我不得不告訴你們，成為莫扎特這樣的大師很難，但只要以此為目標，經過努力的訓練和學習，你們都可以成為一流的音樂家。

  “對于萬科來講，我們也是秉承這樣的道理，我們也許培養不出像杰克。韋爾奇、比爾。蓋茨這樣的人，但只要經過認真的、有系統性的培養，給他們廣闊地發展空間，并幫助他們去實現，萬科一定會培養出來很多稱職的、合格的房地產優秀經理人。”付凱稱。

  當一個平臺無法滿足他不斷成長的需求時，大多數的80后會義無反顧地選擇跳槽。針對這一特點，萬科有自己的一套應對方法：幫助員工進行職業生涯規劃，進行系統地培養。

  “部門經理會給我們提建議進行長期和短期的職業規劃，幫我們分析如何更好地發展。”部門經理給蘇卉的建議，是成為一個專業的資深投資經理，這與她的目標也正好吻合。

  據介紹，根據業績、測評結果，新員工中表現出色、業績優秀的人，可以進入“大雁行動”的培訓計劃，作為后輩梯隊人群來儲備。這群人被稱為“大雁”，他們可能是專業方面的好手，或是有發展潛質、有能力的人。

  如果能力達到要求又有崗位空缺的話，公司就會從“大雁”中挑選合適的人培養為新經理，對他們進行一個星期培訓后上崗。培訓內容與團隊的溝通技巧、團隊的領導等相關，幫助他們進行角色轉變。在新經理工作兩三年后，萬科會將他們集中在總部再一次培訓，培養成資深經理，培訓時間變為一年，內容也更為豐富。伴著這樣的職業生涯規劃，在不同的階段接受相應的訓練與指導，讓員工覺得“不是被掏空，而是不斷地給自己打氣”，從而提升自己的價值。

  實際上，萬科的規模擴張，也為員工提供了專業線、管理線兩種不同的發展通道，讓員工根據自己的能力和特長進行選擇。

  不難看出，萬科強調個人的學習成長，他們愿意把機會給年輕人，也愿意為年輕人的發展付學費。

  據統計，萬科員工人均年培訓時數接近60小時。從補習基礎知識到全面的經營管理和專業培訓，從內部學習到內外兼備的多種培訓手段，從單方面灌輸到有計劃的人才梯隊培養，萬科培訓已經成為內部管理的關鍵組成部分，也成為員工持續成長的動力。萬科集團執行副總裁、深圳區域總經理徐洪舸曾算過，在萬科工作的這些年，公司為培訓所付的學費已經上億元。

  12種溝通渠道：不同渠道表達，尊重每個人的意見

  萬科公平公正的環境、純粹簡單的人際關系，正是80后所向往的企業環境與人際氛圍。

  “校長你看我們該怎么辦？我現在談戀愛了，也想過要結婚，你說我該怎么辦？”楊彥現在常常會聽到這樣的問題。員工在工作中產生感情變成男女朋友甚至談婚論嫁，這種現象在萬科越來越多。

  他們的憂慮，源于萬科從創立開始就堅持“親屬回避”的原則。萬科規定，員工入職時要如實申報在公司內是否有親朋好友，如果有，是誰要說清楚；公司也不提倡夫婦雙方同時在萬科工作。一旦他們結婚，便意味著可能會把他們調離到不同的子公司或者不同的城市，意味著他們要分隔兩地，或者有人得離開萬科。

  當初王石提出這一原則，主要考慮的是要避免傳統企業人際關系復雜所帶來的管理問題，給員工提供公平競爭的機會，讓他們憑自身的能力來獲得沒有天花板的上升空間，而不是靠裙帶關系。

  盡管楊彥也感到無奈，因為這樣的政策可能會犧牲一些很優秀的人進入萬科，但從整個組織大規則來說，正是它使得萬科公平公正的環境、純粹簡單的人際關系得以維系，而這也正是80后所向往的企業環境與人際氛圍。

  為維持這一公平透明的平臺，萬科還向外企學習，建立了以績效為導向的競爭機制。

  在萬科，專門有一個系統對員工進行考核，每個季度考核一次，對著目標給自己打分，然后再與上司進行績效考核面談。一切都靠績效來證明。無論是薪酬回報還是成長機會，都與績效掛鉤。

  “打造這樣一個平臺，王石其實是在做一個賭博，賭未來的中國無論是企業環境還是社會環境，是向著規范化、市場化和公平、透明這樣的方向發展的，而不是反其道而行之。如果不是朝著這個方向走，萬科也一定走不下去。這場賭博從現在看來，萬科也許是賭對了。因為我們一直堅持著規范化、堅持著透明、簡單。”楊彥分析。

  也許正是這樣一個平臺，使得萬科的員工在溝通時能相對暢通。

  “整個公司的信息溝通都比較透明。”由于有比較，曾在另外一家地產工作兩年的蘇卉體會深刻，別人在做什么，公司最近發生什么事情，都能通過公司的內部網絡等電子信息平臺了解到。同事們也樂于將問題拋向公司的。像Email已經成為萬科主要的工作工具。有問題的話可以通過發郵件直接向領導表達自己的意見，領導知道后，就會召集相關的負責人，當面溝通把事情解決掉。

  “萬科提供了12種溝通渠道，為的就是怎么樣讓溝通無障礙，怎么樣讓員工選擇他認為最安全、最便利、同時又是最高效的一種方式來表達自己的心聲。”加入萬科已經10年的楊彥，親歷了萬科快速擴張過程中的整個人力資源管理的發展。

  這12條溝通渠道已寫入萬科的《職員手冊》，她所關心的，是怎樣讓80后感受到公司對他們的重視。

  “萬科允許各種不同的聲音存在，也鼓勵員工提出意見與建議。”與其他的80后一樣，廣州萬科人力資源部負責人潘樟良有自己的想法，并且敢于直言。剛開始進萬科，他總會對某些問題發表自己的看法，并發郵件給相關的領導。他的大膽讓領導印象深刻，此后還常常被拿出來當談資鼓勵其他員工，因為“剛開始的大部分都是錯的，但即使這樣下次還是敢說。隨著工作經驗的積累，慢慢的就變成一半對一半錯；再后來就變成對的多了。”

  雖是玩笑，這多少反映了萬科對于每個人意見的尊重。不管你是對是錯，只要你對這件事情有你自己的看法，你都可以通過不同的渠道表達出來。

  而在一個崗位工作兩年之后，如果本人意愿申請到另外一家子公司或者另一個崗位去工作，只要下家愿意要，上家就要無條件放人。在萬科的培養方式中，交流輪崗是一種常用的手段。廣州萬科人力資源部部門經理潘樟良大學畢業就進入萬科做營銷工作，一段時間后調去項目發展部，隨后又回到營銷部負責一個樓盤整體的營銷工作，最后才轉向人力資源崗位。“我的目標是要成為一個綜合性的管理人才，從個人職業的發展要求來說，我需要多學習多接觸不同的專業領域。通過崗位輪換嘗試一些新的工作，和不同的上司一起工作、跟不同的伙伴一起工作，這樣帶來的收獲也會。”在萬科，員工在不同地區、不同專業之間輪崗學習，有短期的雙向交流，也有長期派遣的崗位輪換。

  語出萬科80后：

  80后除了缺點，也有優點。我們激情，也有創意。關鍵是公司要善于指導和引導，善于給我們機會去展示我們的才能。做好了就表揚，做得不好就批評。肖波（員工關系專員）

  在我們父輩來看，我們永遠都是孩子，永遠都是經驗比不上他們的，考慮問題不清晰不周到。隨著時間的增長，我們也會變成有經驗的人，我們也是隨著積累慢慢地成長，承擔責任。

  潘樟良（人力資源部負責人）

  萬科HR經理眼中的80后：

  80后最大的一個特點是，他們特別懂得展示自己。我經常會碰到一些萬科沒有發任何筆試通知或面試通知，卻自己找上門爭取機會的80后。有的甚至通過各種各樣的手段打聽到我住在哪個房間，然后直接敲門跟我說：“我只需要你給我十分鐘時間，否則我覺得對不起自己，也許萬科也錯失了一個好的人才。”

  80后有一些很特別的地方，但這是需要大家彼此適應的，不應有先入為主的觀念。實際上他們的創意無窮無盡、信息渠道很寬很廣、求知欲望非常強烈，他們愛憎分明，不會特別圓滑世故。而且當你給了80后足夠的信任與輔導教育后，他們的責任感與使命感會比我們前幾代的人更加強烈。多看看他們的優點，你會發現跟他們相處會變得很容易。

  80后們往往不相信聽到的東西，他們更愿意相信看到和感受到的東西，所以我覺得很關鍵的是帶他們的人是不是以身作則，是不是做得很好，真的讓他們心服口服。

  80后并不是真的只顧自己，只要把道理說清楚了，他們都很通情達理。

  楊彥（萬科集團人力資源總經理，被新動力稱為“校長”）

  新聞內存

  70后與80后的管理暗戰

  80后基本上進入了心智比較簡單的一代，他們想問題不愿很復雜、做事比較憑感覺、對說服性與影響力權威的接受超越了法定權威與強制性權威，這個文化特征為比較公開化的陽光型管理、注重溝通的動員型管理模式提供了機會。

  從一定程度上來說，80后員工進入了一個注重交流的時代，一個追求相對民主與開放的管理文化的時代。

  80后最不能認同70后對他們應對挑戰的評價。就像他們認識到自己眼高手低一樣，他們認為“迎接挑戰”是80后必不可少的標簽。