績效考核 >> 績效評估

　　月度考核指標設計的依據

　　1.部門月度計劃。

　　其制定的依據是，年度目標、過去的經驗、現有工作進度、上月工作完成情況及現有資源配置狀況。 部門基本職責。

　　企業內部各部門基本職責的明確界定，既是考核的重要前提，也是考核的重要依據。部門基本職責對應的是職責指標，“企情”不同，基本職責會有所不同，但重點工作都是一樣的。 利益捆綁機制。

　　公司的活動總是在一定的制度環境下層開的，如果員工不按制度辦事，違規操作，那么不光是員工本人要受到懲罰，而且該部門的相關管理人員也要受到相應的懲罰。在考核時，通常只考核到部門，考核結果到達部門后，實際上部門總工資也就確定了，然后在部門內部分配，部門負責人也參與分配，并且也對未完成工作負責。

　　月度考核指標體系的設計

　　考核指標體系因企業的不同差異很大，但是無論什么企業，總存在核心部門，如財務部、市場營銷部、公司辦公室。在這里，我們僅以市場營銷部的指標體系設計為樣本，進行一般性描述。 主要業績指標。

　　市場營銷部的工作職責和工作重點都比較容易明確。工作職責對應職責指標，工作重點對應業績指標。市場營銷部的主要指標有三項：銷售收入實現率、合同回款率和銷售費用控制達標率。

　　上述三個指標是定量的，可操作性強。但它們的實現和達標需要銷售準備工作的支撐，而銷售準備工作卻是定性的，不能用數字表示出來。對于處于發展初期的企業或著手開拓新市場的企業而言，這一塊的考核是十分必要的。 在指標確定之后，接下來是如何確定它們之間的關系。

　　簡單地說，就是這幾個指標到底是加總，還是乘積關系，還是幾個先加總再相乘。事實上，不同的企業因為實際情況不同而有不同的作法。銷售準備工作是企業為在未來取得市場份額、實現銷售收入而從事的工作，應與未來利潤掛鉤；而銷售收入實現率、合同回款率及費用控制達標率應與當期利潤掛鉤。這樣我們就能清晰地知道三者是實現銷售收入的三個必要步驟，有先后順序，三個指標之間是乘積關系，這樣做是為了激勵員工超額完成任務。在企業發展初期，由于市場存在一個成長期，有些指標可能會很低。但是從公司發展戰略來看，這種方式是有利的，因為員工知道，只要三個指標中任何一個指標完成率高，那么他得到的工資就會增加。理性的管理者會加強對員工的管理，促進雙方交流；理性的員工也會做好自己的本職工作，遇到困難也會及時上報。 職責指標的確定。

　　市場營銷部的職責指標大體分為計劃管理、銷售網絡管理、業務管理、行政管理。計劃管理包括銷售收入計劃的編制、實施、市場調研的實施及月度工作總結；銷售網絡管理包括代理商行為管理、銷售網絡運行管理、客戶檔案管理；業務管理包括員工行為規范管理、銷售合同管理、銷售統計管理；行政管理包括安全生產管理、文明生產管理、考勤管理。由此可見，職責指標側重日常事務管理，各指標子項所對應的內容和權重由企業管理層制定，制定時必須充分考慮到指標的可行性及指標的明確性。一般而言，職責指標的權重較小的，因為業績指標直接與利潤掛鉤，而職責指標則是間接掛鉤。