績效考核 >> 平衡積分卡

　　定位服務級別管理

　　從平衡記分卡的績效管理體系分析中不難看到，內部運營維度在IT組織或部門的平衡記分卡績效管理體系中具有重要的承上啟下作用，它是使得各崗位員工能夠按照既定計劃完成企業最終財務目標的平臺與糅合劑。而基于IT運維或服務的特性，我們傾向于將服務級別管理作為內部運營維度的最佳績效管理實踐。

　　“服務級別管理”包含一系列的管理流程，它涵蓋了服務級別協議（SLA）規劃、起草、談判、簽訂、監控和匯報的全過程，并且對服務績效展開持續的管理監督，保持并不斷改進IT服務的質量，它通過“達成協議過程監控成績檢查”的管理循環在業務和成本允許的范圍內，促使IT部門采取行動修正不達標的服務，以此在IT部門與IT用戶之間建立起良好的合作關系。

　　在一個IT組織內部，進行服務級別管理正是集中體現了平衡記分卡中內部運營維度的績效管理，是非常必要的。企業或組織需要利用IT服務來支持業務的發展，而IT服務則需要服務級別管理來保證其服務有效：服務級別管理能夠定義IT服務的基本需求和目標，明確提供給客戶的服務級別或水平，建立服務水平監督體系，來保證服務達到規定的水平等級；即使服務失敗，也可以正確分析原因，幫助IT運維組織或部門、員工做出正確的應對決策。另一方面，服務級別管理建立了一個管理框架來約束IT運維組織和客戶，它鼓勵雙方達成一種默契，認為雙方都對服務的質量負有責任。這樣做可以增強對客戶業務的理解，對工作量和服務特性能夠及時做出合理改變，同時為與客戶進行建設性的對話提供條件，這些都是IT服務良好質量的保證。

　　服務級別管理適用于各種規模類型的組織。任何組織，只要它需要給客戶提供服務，需要對員工、企業資源，以及財務進行管理，服務級別管理都能發揮作用，促使組織提供優質服務。在服務涉及面廣、服務內容復雜的大型組織內，服務級別管理能夠顯著降低服務風險，保證服務能夠跟隨客戶業務的轉變及時轉變，滿足客戶特殊的業務需求，提高服務的成本效益。在小型組織內，即使受到企業的規模和管理能力的限制，服務級別管理也可以同突發事件管理、問題管理、可用性管理等流程有機結合，在無需額外人力或資產成本支持的條件下，保證和提高整體服務效率和質量。

　　在實際的績效管理中，服務級別管理往往作為一個有效的切入點，實施服務級別管理，制定服務級別協議（SLA）。把業務部門對IT運維和建設的需求劃分優先級別，承諾相應的數量、質量、時限和安全等方面的量化指標。也就是說，將各業務部門或客戶的各類需求和故障支持分出輕重緩急，并得出解決問題的策略。每月形成一個服務報告，服務次數、處理時長、不同級別服務的響應時間分別是多少，有沒有完成指標，做到清楚明了。

　　分三步實施

　　基于平衡記分卡的績效管理體系的實施是一個結構化的過程，最終需要遵循從企業層面，到部門和服務層面，再到員工層面的層層遞進分解。

　　基于IT運維服務的特點，總結成功實施平衡記分卡企業的經驗，基于平衡記分卡的績效管理體系可按如下步驟運作。

　　首先，明確企業和組織的遠景和戰略并對其達成共識，建立企業戰略的實施與評估系統。要實施平衡記分卡，企業的高層管理層在對企業的遠景及戰略達成共識后，還必須找到推動公司成功的長期因素。公司的遠景和戰略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一定的業績衡量指標去實現公司的遠景與戰略。

　　其次，在企業內部進行溝通和聯系，設定IT運營層面的關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。在企業戰略達成一致的基礎上，企業高層管理層及IT管理者要在公司內部利用各種不同溝通渠道對戰略上下溝通，讓各級運維管理人員、員工知道公司的遠景、戰略、目標，IT運維管理者通過多次協商從財務、客戶、內部運營、學習和成長四個維度分解戰略目標，基于企業層面的平衡記分卡基礎上根據制定IT運維管理戰略，開發自身的平衡記分卡。IT部門和員工根據自己的目標確定CSF和KPI，確定每年、每季、每月的關鍵績效指標的目標值，設定行動方案。所有這些要與企業業務運營的規劃和預算相結合。確定指標時要注意層層映射，明確各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。

　　最后，企業層面批準了IT運營組織或部門、員工的平衡記分卡和其中的關鍵績效指標后，進行月度績效考核，通過對各級管理人員的數據觀察、記錄以及IT運維管理系統的監控，收集他們的績效執行情況，匯集成以數據為主的績效管理報告遞交給企業。開展季度考察，依據起初設定的具體目標考察戰略目標的執行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現實績效與平衡記分卡目標的比較，企業、部門、個人一起從四個維度分析、討論成功（或失敗）的真實原因，查找達不到預期績效目標的因素。