薪酬福利 >> 薪酬管理

　　變革的時代需要管理的變革，而變革成功的關鍵在于管理者觀念的轉變與技能的提高。眾所周知，績效管理（當今流行稱之為員工表現管理）是人力資源系統中最為重要且最為復雜的一環。在去年，某世界知名人力資源顧問公司與美國商業周刊的聯合調查表明“企業成功的第一要素為績效管理(Performance Management)”也充分證明了這一點。

　　目前，越來越多的企業開始逐步重視人力資源管理，特別是員工績效管理，但在設計與執行過程中仍遇到許多難題。如某知名企業在請“外腦”設計好考核方案后即開始執行，結果發現去年考核被評為第三名的一位高級經理這次被排在了末位！究竟發生了什么？是方法、人還是流程出了問題？

　　如果我們將績效管理分為方案制定、方案執行以及結果落實這三個主要階段（見圖1），不難發現許多問題在前兩個環節已經出現。為了分析方便，我們不妨更明確地把研究范圍定在方案制定與方案執行中的考核人及考核流程上。換言之，如何得到客觀可用的考核結果？

　　一、科學的考核方案是取得良好結果的前提

　　這里所說的科學有以下幾層含義：一是行業與文化，二是對象，三是時間，四是時機。

　　經常有公司問哪種考核方法是最先進的，甚至有人認為“作為企業只需將公認最好的方法拿來原版照用就行了”，殊不知這是非常幼稚和危險的。

　　實際上，在選擇考核方案的時首先要考慮到企業的行業性質。美國百事可樂公司源于其行業的特征，歷來提倡一種以結果為導向的，強調短期績效的明星文化。形成鮮明對照的是剛剛兼并了Compaq公司的惠普巨人，它所一貫堅持的卻是鼓勵創新和獎勵長期貢獻的團隊文化。在此，行業性質無疑是主要因素。不難想象，如果一家網絡公司將山姆會員店（Sam’s club，美國一家知名連鎖超市）的考核方法拿去照用時會有什么后果。其次是企業文化。由于地域、民族、和企業主的不同，企業之間所倡導或流行的文化有很大差異（在現階段中國企業的企業文化往往就是老板文化）。而考核方法作為一種管理工具，必然會帶有文化的烙印。從世界上無數企業兼并失敗案例中我們發現，兼并雙方文化“血型”的不“相容”常常是罪魁。某國際知名咨詢公司在某項目過程中推行強制排名（forced rank），結果遭遇強烈阻力就是更為具體和鮮活的例子。

　　除非由于企業業務發生改變而導致企業文化不得不隨之改變，否則任何想通過改變管理方法來改變文化的企圖無疑是十分困難的。

　　自上世紀80年代人力資源的概念逐步為人們所接受以來，越來越多的企業或公司悄悄將人事部的牌子改成了人力資源部。中國也是如此。招牌換了，內容也換了嗎？調查統計表明，在國內仍有70％以上的企業在制定考核方案時閉門造車，根本沒有或很少去征求被考核者的意見。他們不愿去做或沒有意識到，事前征求員工意見對考核方法、過程乃至結果都是非常重要的。“不愿意”是因為他們擔心如果征求員工的意見，員工就會要求降低考核條件（一種沒有道理的擔心）或因此而增加考核的工作量，卻沒有看到了解員工對考核指標和方法的認識對目標的達成有著十分積極的作用。換句話說，有誰愿意住進未經自己同意就由裝修公司自行施工完成的新房里呢？

　　所謂時間與時機是針對剛剛完成或正在進行績效考核方案設計的公司而言。我們知道，考核指標與方法的確定應在下一個財務或考核年度開始前制定。先定規則后玩游戲是員工特別是分支機構負責人認可方案的基礎。同理，對于兩個管理平臺以上的差距（gap),我們應分步去彌補（fill in）或提升（promotion）。不考慮企業管理水平而急于求成是實達的教訓。出于對改革效果的期盼，許多公司往往不等時間或時機成熟就將方案推出，結果傷了別人（顧問公司）也害了自己（員工對考核方案的否定或消極）。

　　由此可見，考慮了上述主要因素并有著良好“溝通界面”的考核方法是獲得理想結果的第一步。

二、明理和高素質的管理者是獲得理想結果的另一要素

　　研究表明，許多項目的失敗不是方案的失敗而是“人”的失敗，即在執行過程中由于觀念或技能不到位而導致的失敗。管理顧問公司出于自身條件的限制，常常將重點放在對方案本身的設計上。如果企業本身也是如此，則很可能出大問題。作為企業的各級管理者首先面對的一個現實是“人是主觀的”（盡管我們努力想事事客觀）。由于管理的特性，考核人是否“到位”就顯得特別重要。具體地說，合格的考核人至少應努力做到以下三點： 對考核的目的和意義有深刻理解

　　只有當管理者正確認識到考核是一種有效的管理手段而不是目的，他才會：

主動溝通：在平時就定時和及時地與下屬或上級進行有效溝通而不是等到問題嚴重到不可挽回時才做這個工作；

　　找出辦法：明智的管理者不但能指出問題的所在，而且會幫助下屬或上級找出解決問題的辦法。積極正面的管理技巧不但令雙方更為““親近““，還是有效激勵從而達到甚至超過績效目標的一種手段。

　　在績效考核時主動克服主觀所產生的主要“誤差”

　　暈輪效應誤差：先入為主，不能突破思維范式所產生的主觀錯誤；

　　如丟了斧子的砍材（柴）？當他重新在林中找回斧子時才認識到自己犯了“智子疑鄰”式的錯誤。

　　近因誤差：由記憶曲線所導致的誤差。給管理者的警示是定期做員工工作小結。

　　感性效應誤差：親屬、戰友關系等所造成的誤差。給管理者的難題是情感與理智之間如何平衡。

　　對考核方法有很好理解，能客觀把握評分標準

　　由于管理者性格、經歷以及管理風格不同，每個人的評分標準和認識也有不同。打分過于嚴格者或寬松者帶來的難題常常令人力資源經理頭痛不已。雖然此類問題可通過差值法等方法予以糾正。但許多情況下效果并不好。考核前對管理人員進行相關培訓不但能保證考核效果，也是提升管理水平的良機。

　　三、千萬別忘了流程

所述的考核流程主要涉及考核媒介、時間以及管理者與員工的及時有效溝通（即結果反饋）。到目前為止國內絕大部分公司采用的是書面考核方法。這種方法雖然用來十分“習慣”，但其保密性差、成本高（某集團公司年終考核時人力資源部門處理的表格達數萬張）以及時間周期不易控制的缺點越來越突出。在知識經濟時代，e-HR已離我們越來越近，微軟、惠普等國際知名公司早已感受到基于網絡的人力資源管理系統所帶來的高效和便利。考試吧

　　將考核結果及時與被考核員工溝通是令考核結果有效的最后環節。目前常用和值得推薦的反饋方法是首先由管理者就考核方案中每項內容給下屬員工以評價，然后就各項內容與被考核者進行面對面溝通反饋。正面肯定的不用多談，但對不足之處則要十分認真，為使員工接受，管理者常常需要以具體事例來支持自己的看法。當然這也給員工在與主管意見不同時表白自我的時機。為保證結果的客觀公正，在管理者與員工就考核意見不能取得一致時可向考核人的上一級申訴直至問題得到解決。特殊情況下，員工有權保留自己的看法。要使反饋效果良好，溝通技巧非常重要。為此，NOKIA公司發明“漢堡”法；MOTOROLA推出了“BEST”技巧。無論如何，其核心“溝通從心開始”已廣為人們所接受和贊賞。