薪酬福利 >> 薪酬激勵

　　只有不斷啟發一個人對高目標的追求，才能啟發其奮發向上的內在動力。當員工為達到某個目標而工作時，方向感強，對責、權、利有著清醒的認識，因而一旦引發需求（即工作意愿），他們就會產生實現目標的強烈動機。這就是激勵員工的源泉。

　　蒙牛實行目標激勵方法，對各個經營實體實行層層的目標管理。蒙牛從經營戰略出發，將企業的總體目標一級一級的分解下去，確定各個層級的目標任務。同時目標的實現情況與績效、獎懲完全掛鉤。

　　1.目標期望切合實際

　　一個人對目標的抱負水平是指欲對自己的工作做到何種數量標準的心理需求。這是個人從量上考慮目標的高低。抱負水平決定了人的行為要達到什么程度。

　　早在2003年初，北京大學何志毅教授曾問牛根生：“想當老大嗎？”牛根生的回答讓何教授至今難忘：/考試吧/收集/“老大誰都想當。不過，我的‘標桿’都是國際企業，沒有國內的……想嘗嘗世界冠軍的滋味。”

　　這并不是牛根生不切實際的吹噓，而是牛根生和他的團隊在經過了四年的精心布局之后做出的大膽預測。蒙牛的員工們親眼看見他們的統帥在資金和奶源短缺的情況下先建市場、后建工廠，看見蒙牛的銷售人員在伊利都無法大面積發展的珠江三角洲地區打入自己的品牌，更看見蒙牛通過自己的努力將自己的牛奶銷到香港、新中坡、馬來西亞等地，所以說，牛根生的這個看似“狂妄”的目標之后，是全體蒙牛員工無比的信任，而要當世界冠軍這番話更是讓所有的員工看到了蒙牛美好的前景，要想實現這個目標，只有上下齊心，無形中最大限度的增強了員工們的干勁。

　　實際上，目標激勵的一個重要任務就是需要調節人的行為，把行為引向一定的方向。因為目標本身是行為的一種誘因，具有誘發、導向和激勵行為的功能。因此，適當的設置目標，能夠激發人的動機，調動人的積極性。 目標的可參與性強

　　讓員工參與目標的制定，能夠讓其認清工作的性質和難易程度，在思想上有充分準備。員工所選擇的往往是他們認為重要的、感興趣的，比起被指派的任務來說，他們更愿意接受挑戰，承擔責任。

　　在制定目標的過程中，蒙牛非常注重全員參與性。例如，2003年11月底，蒙牛制定了其2004年的銷售目標，這個目標就是牛根生與蒙牛集體高管討論的結果。2003年11月底的一個周末，蒙牛的15位高管齊集在北京郊區的一個度假村商討2004年的銷售目標。蒙牛高管們整整開了兩天兩夜的會：/考試吧/收集/早上八點半開會，開到第二天的凌晨兩三點鐘，第二天早上照樣八點半開會，開到第二天晚上的八點半，要不是第二天晚上蒙牛高官們要坐十點、十二點鐘的飛機回呼和浩特，兩天兩夜也開不完。

　　在這個會上都討論了什么呢？牛根生的第一句話就是，2004年的銷售目標是90個億。要知道蒙牛當時預估的2003年的銷售額僅僅為45億，一年就要翻一番太難了，而且乳業是一個嚴重資源依賴的行業，當時蒙牛的所掌握的奶源根本不足以支撐起90億的銷售額。因此，絕大多數蒙牛高管都說不可能。

　　牛根生卻說：“我們先別說90億的銷售能不能做到，我們先來看90億目標到底有沒有瓶頸，如果有瓶頸，怎樣解決；如果沒有瓶頸說明是有可能完成的。”經過分析討論，蒙牛要實現90億的銷售目標，必須提高奶源產量，擴大生產線，/考試吧/收集/擴張渠道，加大營銷力度。然后，牛根生與高管們又進一步分析如何實現以上目標，以及各個部門應該分攤的任務。

　　經過兩天的討論后，蒙牛管理層發現制約蒙牛達到90億銷售目標的瓶頸都可以解決，原本對目標的不信任一掃而空，并且熟知了實現90億銷售目標的方法以及各自擔負的責任。這樣，蒙牛的管理層就會自信滿滿地朝著目標奮進。試想如果沒有經過這兩天兩夜的討論，蒙牛的管理層必定會對目標缺乏信心，甚至在工作中抱怨連連，而現在，蒙牛的管理層卻胸有成足，并充滿干勁。 注重獎勵因素

　　目標激勵發揮作用的一個前提是目標的達成情況必須與人們的報酬及晉升緊密的聯系起來。蒙牛目標體系的達成狀況與參與人員的績效是直接掛鉤的。在確定了蒙牛的總體目標以后，各個事業部的負責人都要跟企業簽訂“責任狀”，里面清晰的界定了當事人的目標要求以及與目標達成狀況直接相關的績效考核辦法。

　　另外，一個目標確立后，實現它總會遇到各種各樣的困難。許多人的做法是，遇到困難就修改目標，因為改動目標最簡單。殊不知，目標一動，整個系統都被打亂了。蒙牛的特點是，不修改目標，只修改手段。因為一旦目標堅決，“導彈-目標”的自動伺服機制就使手段自然跟上，一切人力、物力、財力，包括人的思維和情感，都向這一目標“自動伺服”。