薪酬福利 >> 薪酬調查

　　作為激勵機制的一個重要組成部分，薪酬體系對于中小企業的競爭力而言往往起著更直接、更深刻的作用。毫無疑問，在人才競爭日益激烈的如何利用薪酬以達到最佳的激勵效果，從而能夠有效吸引、組建、發展和保留一支高素質且頗具競爭力的員工隊伍，是中小企業需要認真思考的課題。

　　中小企業的薪酬理念與目標

　　顯而易見，中小企業不可能在薪酬機制上與已形成規模的競爭者相抗衡。但這并不等于說中小企業沒有自己的優勢。從全面性和系統論的角度來分析，設計、完善、管理、終止報酬福利機制的成本是昂貴的，一個不正確或運行錯誤的報酬計劃的成本自然也會“水漲船高”。而小企業自身所具有的經營靈活、形式多樣以及競爭力較弱的特點，使得它的薪酬體系具有以下自身獨特的優點：

　　1、員工參與

　　在中小企業的薪酬設計中員工參與的可操作性比較高。權變理論認為員工對薪酬要求因人而異，即有些人傾向于外在報酬（金錢等），另一些人則偏好內在報酬（成就等），還有一些人既追求外在報酬也重視內在報酬。因而，采用傳統的全體員工統一的報酬模式將不能產生較強的激勵作用。考試吧

　　據國外企業的實踐證明，中小企業薪酬系統的最佳形式是讓員工參與報酬設計過程，即“自助餐式報酬”（也稱為彈性報酬）。在施行“自助餐式報酬”時應注意以下三點：第一，企業可為職工提供和列出一組成本相等的“報酬套餐”以供職工選擇，使員工在滿足其需求和個人偏好的前提下有最大限度的選擇機會。第二，無論員工怎樣選擇，企業的成本支出總是相同的，但是對每個員工來說，報酬的心理價值提高了，這就等于企業不花成本而給員工晉級加薪。第三，讓員工在與其利益相關的工作領域擔任設計者決策者，而不是被動角色，這種機會本身就是滿足高層次需要的內在報酬因素，因而有著內在激勵的作用。

　　2、公平合理

　　薪酬制度要想有效發揮其激勵作用，一個基本前提就是建立在公平的基礎上。根據J.S亞當斯的公平理論，“公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當人們認為獎勵是公平的，才會產生滿足，激發動機。”因此，薪酬與績效掛勾是富有競爭性新酬制度的一條基本原則，好的薪酬方案一定是公平的。有些中小企業的獎金發放較為隨意，經常只因管理者的一句話，引起員工心理上的不滿與攀比情緒。在該種情況下，公平原則被完全忽略了，企業內部一些不必要的沖突也會增加成本。故而，要做到薪酬公平合理，達到對內公平，企業薪酬設計必須反映崗位責任和能力大小，也就是薪酬差別必須合理，做好企業內部的職位評價和職位分析。職位評價和職位分析是針對職位本身，從職位的復雜性、責任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識和能力以及工作態度等方面來對職位的價值進行量化評估。職位評價和分析是現代企業薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。

　　3、增加激勵力度，收入與技能掛鉤

　　由于經營風險大，中小企業的員工所承擔的勞動風險也相應加大，所以員工與企業容易結為命運共同體。因此，為加強抗風險能力，中小企業適宜建立刺激性的薪酬制度，將員工的收入與企業效益、企業銷售收入結合起來。一種有效的方式是建立個人技能評估制度，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。基于技能的薪資制度改變了管理的導向：在實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致，而是最大限度地開掘和利用員工已有的技能。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的發展。

　　中小企業薪酬確定的程序

　　1、薪資調查

　　任何企業的人力資源部門都應進行適時的薪資調查，中小企業無法例外。但若在一個較大的范圍內進行詳細的薪資調查，這對于中小企業來說成本太高且毫無必要，因此建議采取一些成本較低的信息渠道：

　　（1）通過招聘類報紙，網站等相關媒體查閱招聘求職廣告，從中了解你所想招聘的職位或員工的市場價格。

　　（2）目前全國很多城市都建立了勞動力市場工資指導價位發布制度，企業可通過勞動保障行政部門的信息發布，了解有關崗位需求和工資信息。

　　（3）通過參加同業俱樂部或各種協會，實現與同行定期的交流。

　　（4）對企業內員工需求的調查。正如前文所述，了解員工的需求是薪酬體系建立的基礎。而且，它的操作方便、快捷、容易達成目標。

　　2、利用職位評估建立薪酬結構

　　在薪資調查之后，應根據企業具體情況制定職位說明書，在職位勞動評價四要素（即勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動環境）的基礎上，確定每個職位的特點和價值，然后根據職位評估的結果把職位排序并確定每個職位的點值，然后確定職位工資標準。

　　3 、建立科學合理的績效評估體系

　　評估時要建立多層次考核目標，目標的設定應把握 SMART原則。在該原則中，“S”是明確的（Specific），“M”是可衡量的（Measurable），“A”是可操作的（Attainable），“R”是相關的（Relevant），“T”是有時限的（Time-defined）。

　　4、形成薪酬制度、福利制度和長期激勵模式

　　中小企業在員工福利方面擁有特別的創新機會，它應該不囿于大企業的局限，應設計低成本的、在滿足基本要求的基礎上采取有創新性的彈性福利計劃，同時分派專人來維護。此外。該計劃的施行應隨會計、稅收制度的變化而改變。最佳策略是，在企業起步階段，福利保持適度簡單的水平，隨著企業成長而逐步復雜起來。有彈性的福利計劃重在提供一個氛圍，不同員工有不同的福利需求。薪酬政策有一個必然的趨勢，那就是隨著企業的成長和財務能力的增強，它會朝著市場化水平逐漸得到提高。而隨著企業日益成熟，福利制度也會出現同樣的趨勢，明智的作法是要時刻注意到企業現金流量、稅收及其選擇對企業財務的影響。

　　股權與期權激勵已成為企業長期激勵的主要模式。在股權方式上，企業可采取多種形式：限定性股份、獎勵股、非限定股、股票增值權。有些企業主不太愿意轉讓股權，他們擔心股權轉移會使他們失去對企業的控制，而股票增值權和影子股票計劃，是在允許核心的職業經理人在不擁有企業股票權的情況下，可以分享企業股票增值的好處。在這兩種情況下，職業經理人并不真正擁有企業的股票。有些企業主基于節約現金的偏好，他們以股票支付報酬，這也會造成一些實際性的問題，稍不慎重即有可能使他們對企業失控。至于選擇哪種支付報酬的方式，取決于企業的戰略，如果企業的目標是想在三、五年之內“全部付出”，則股票是最好的支付方式，也能激勵員工努力工作以創造價值，因為他們同時可以獲得很大收益。如果一個企業決定采取利潤分享計劃，那么面臨的問題便是如何實施這一計劃。限制性股票是一種選擇，由于這種計劃通常要求經營者在企業工作幾年，因而該計劃有時又被稱為經營者的“金手銬”。

　　期權是另外一種選擇，通常有兩種形式：獎勵股和非限制股，與利潤分享的計劃相似，期權也能發揮“金手銬”的作用，一般期權都涉及到轉讓份額問題，職業經理人可以接受股權，但每年只能實現其中的25%.如果職業經理人在未滿期限之前離開這個企業，剩余的股權將作為違約金返還給企業。由于獎勵股給予職業經理人的稅收優勢，一般中小企業都偏重于獎勵股。然而，獎勵股也有其劣勢：稅法對其股權的數量、時限、接受者的身份、最低持有期等都有明確的規定。而且，獎勵股中的股票價格不能低于承諾轉讓之日的平均市價。

　　由于上述原因，企業也十分看好非限制股。非限制股能以市價打折的方式轉讓，這種股權的接受者可為企業的經理、顧問及普通員工。非限制性股在延期支付報酬計劃中發揮著重要作用。越來越多的中小企業仿效大企業，對其職業經理人以股票的方式來延期支付報酬，從而使他們在稅收方面享有減免。一家規模小但發展很快的企業通過二者結合的方式，可以很好的實現其支付報酬的目的。

　　總之，利潤分享計劃允許最大的靈活性，對于有錢的職業經理人可以全部實現其股權；而對于缺錢的或對企業業績持觀望態度的職業經理人，可以等待幾個月或幾年來實現其股權。這個計劃為企業在將來期權實現時提供了稅收優惠，同時對職業經理人形成一副“金手銬”，而不必強迫他們購買企業股票。