績效考核 >> 平衡積分卡

　　平衡計分卡最早是在羅伯特-卡普蘭教授和戴維-諾頓在1992年刊登的論文中提出，初衷是作為績效管理的工具。在隨后的10年里，兩位學者繼續探討將此方法延伸至戰略層面。平衡計分卡成了戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。

　　平衡計分卡從四個方面全面的觀察企業。財務的角度：企業經營的最終目標是獲得最大利潤，所以財務指標是一個非常重要的指標，他可以反映企業經營的結果。顧客角度：向顧客提供產品和服務，滿足顧客需要，企業才能生存。在顧客所關心的時間，質量，性能，服務和成本上下功夫，企業能夠保證工作有成效。內部業務流程角度：一個企業不一定樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產產品的機能，擁有競爭優勢，才能立足。找到這些，并逐步加以完善。組織成長角度：企業必須不斷的成長，這包括人力資源，產品線，技術，能力等方面的進步，還必須擁有自我成長的能力。（建立學習的企業文化）。平衡計分卡的每一個衡量指標都用來衡量企業戰略的某個方面。他是一組關鍵性衡量指標的組合。平衡計分卡的價值在于將組織的戰略目標與一組衡量指標有機的結合起來。

　　總體來說，平衡計分卡可以同時做到關注財務結果，同時關注業務流程；關注短期目標，同時關注長期目標的實現；關注管理指標，例如效率及服務質量，保證公司持續穩定的發展。

　　設立平衡計分卡的原則：

　　1） 以目標管理為核心支持企業戰略實現的目標

　　2） 以企業發展戰略為導向

　　3） 實行動態管理

　　4） 針對不同類型，不同發展中心的企業制定不同內容，不同指標的業績管理體系

　　平衡計分卡的實施步驟：

　　1） 建立公司的遠景與戰略

　　2） 成立平衡計分卡小組去解釋公司的遠景和戰略。并建立實現公司遠景及戰略的具體目標

　　3） 為目標找出最具意義的業績衡量指標

　　4） 確定每年，每季，每月業績衡量指標的具體數字

　　5） 加強企業內部的溝通，讓各層管理人員知道公司的遠景，戰略，目標與業績衡量指標

　　6） 將報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤

　　7） 經常采用各級反饋的意見修正平衡計分卡衡量指標并改進考評體系

　　在這里，要特別強調的是：平衡計分卡是一個戰略執行的工具，而決定執行的還是公司的最高層領導。他的推動力是別人無法完成的。只有有高層領導的重視，才能將各個職能部門的溝通做好，能夠設計不同的指標標準。平衡計分卡設計企業管理的關鍵環節，不是某一個部門可以獨立完成的，需要各部門之間的溝通協作，只有大家協同作戰，才能達到平衡計分卡作用的最大化。