績效考核 >> 崗位分析

　　誤區一：績效考核等同于績效管理

　　目前大多數企業績效管理還停留在事后考核的階段，績效考核僅限于“秋后算帳”，既當員工開發工作結束以后，再來就員工的工作業績進行評價和衡量，比如計劃的達成率、出錯率等等，并根據考核結果給予物質或精神的獎勵和懲罰。這就違背了績效管理的初衷，使員工對考核的態度是談虎色變。

　　我們理解，這首先還是觀念轉變的問題：研發管理人員看了大量關于績效管理的資料，聽了一些培訓課程，可最終管理思路還是停留在績效考核的路子上，認為只要績效考核搞好了，分配公平了，就解決了最大的問題－比如季度末或者年底末考核、保證獎金的公平性等等。這是典型的為考核而考核的思想。其實績效管理最大的用處還是為了引導員工，保證公司的整體目標得以實現。尤其是研發人員的考核，的應該是為了改進，為了研發能力的持續提升。 考試吧

　　誤區二：績效管理純粹是HR的事情

　　企業很小的時候，掌握一些人力資源的方法論還是很有好處的，但是如果企業做大了以后，你會發現如果不懂業務，沒有業務的驅動，是無法搞好研發的績效管理的。

　　如果你的研發流程沒有理順，就貿然去梳理研發績效管理體系，往往會發現頭緒太多，越理越復雜，為什么？如果沒有一個清晰的流程體系，參與產品開發的每個角色會涉及到哪些流程，應該完成哪些活動，職責和權利是什么等等都不清楚。比如產品經理和系統工程師級別和普通工程師的活動和職責是不一樣的，而很多的公司，經理們在做具體的產品開發，普通的工程師也做具體的產品開發；經理們在做需求和系統方案的設計，普通的工程師也在做，往往是“高手不高，低手不低”，反正大家都很忙，忙得又不是點子上，大家都在“打亂仗”。如果你的研發體系不順暢的話，建議還是先從基本的工作開始，最后才是績效的梳理。

　　誤區三：將績效評價等同于績效管理

　　由于缺乏科學的績效指標的分解工具，國內企業的績效考核指標體系往往沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標體系。毋庸置疑，一個企業能否健康地發展往往依賴于是否擁有明確的戰略。但是再好的戰略還需要企業的員工共同努力去實現。

　　實際中，有些公司起初覺得個人績效承諾（PBC）的工具很好，但是一段時間后發現制定PBC容易流于形式，有的員工PBC幾個季度都沒有更新，反正寫來寫去都是譬如開發的計劃準確率達到多少，出錯問題數目等等。

　　這反映一個什么問題呢？為什么業界用得比較好的工具，到了公司就走形式了呢？

　　基層的員工反映不知道應該寫些什么，這時候我們的領導應該好好想想，PBC的本意是為了讓公司的目標或者戰略能夠層層分解下去，不是為寫而寫，如果公司的各級領導沒有通過這種形式將目標分解或貫徹下去的話，也沒有起到正向牽引的作用，也就是“有了一個形，但是還沒有神”。

　　我們一定要明確績效管理是各級管理者的主要職能，責任主體不是人力資源部門。績效管理是一個自上而下的行動，需要高層重點參與、主導，高層更要具體參與到績效管理中，根據公司的當前的形勢，提出季度、年度的主要改進方向，然后部門經理、項目經理需要層層落實將公司的改進方向變成具體的行動。

　　誤區四：關鍵業績指標空泛化

　　在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰略之間沒有實現有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關聯的支持邏輯，不能解釋公司的戰略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內在的關聯性等。

　　很多企業提取關鍵業績指標過于空泛化，只是根據現成的指標庫或模板生搬硬造，而沒有根據企業的戰略規劃、業務流程、行業特性、發展階段、組織特性、員工特性等進行深入的分析，導致進行考核的關鍵業績指標具有普遍性，而不具有適合企業特征的針對性。由此必然導致考核結果的失真，并且很難獲得員工的認同。

　　同時每年度、每季度的績效目標都可以不同，不能一成不變，需要結合當前的工作重點進行動態調整；績效指標的評價即可以縱向比，本季度的表現與上季度的表現比，同時采用橫向比，不同項目組對比、不同員工比，這樣可以反饋績效的提升。

　　誤區五：公司利益和員工利益未能與績效掛鉤

　　很多企業的文化都是要求“員工以企業為家”、強調員工的服務意識、奉獻意識等等，著重強調員工對公司的貢獻，幾乎很少提公司對員工的回饋，尤其是研發加班多，任務重。

　　同時很多企業的績效考核結果應用性很差，有的企業考核結果與其他體系毫無關聯，使考核流于形式，長此以往，最終導致員工對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場”，有的企業則矯枉過正，將考核結果濫加應用，使員工對考核心存恐懼，最終導致員工的業績不升反降。比較科學的績效考核結果的應用，應該兼顧企業和員工的利益和發展要求，根據員工的個性特征提供不同的應用模型，從而保證每次的考核結果能真正讓員工認識到自己的差距并加以改進，或者認識到自身的優勢并加以保持。這才是推行績效管理的意義。

　　誤區六：考核角度的片面性

　　很多企業推行績效考核時，只關注單個研發人員的業績好壞，而忽視了對產品開發團隊的考核，這是不科學的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。比如如果產品開發的績效不好，但是其中部分的員工績效很好，那么這部分員工的績效是否應該評價為好呢？

　　其實，有很多指標是有關聯性的。一般，原則上我們認為團隊績效差的，必然導致團隊成員的績效差，不管其中個人表現如何，至少團隊成員績效好的概率是比較低的；團隊績效好的，團隊成員獲得好的績效的機率相對要大。

　　否則的話，會錯誤地引導員工培養過多的“個人意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內部的協調關系；其次，它會產生“木桶效應”，由于業績上存在一個“短木板”，而降低整個“業績桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學的績效考核體系，應該同時兼顧企業、團隊、個人三個層面的考核，并通過一定的權重分配來準確衡量一個人的價值和業績。

　　誤區七：考核指標體系太大

　　很多企業看到業界標桿的研發績效管理模式，比如一套完善的KPI體系，光是團隊指標就有好幾十個，馬上就感覺自己以前的考核方式和指標有很大的漏洞，問題很大，需要加以完善，比如補全自己的指標體系。于是花很大的精力來制定自己公司的績效管理體系。但是到了最后這么多的指標放在那兒成了一紙“空文”。

　　首先還是根本的問題沒有解決：流程和項目管理體系必須是完善的，如果不具備這個基礎就談不上完善的績效管理，否則這些指標從何而來？含意是什么？期望達到的目標是什么？；其次這么多的指標，如何收集也成了一個大問題，是不是需要IT的支撐？是不是需要進行相關的指標分析？是不是值得投入額外的管理精力等等，都是公司必須提前考慮的方面，否則還不如就抓住幾個關鍵的指標，解決主要的問題。