績效考核 >> 目標管理

　　堪稱管理大師級的愛德華·羅納，曾經引用過大量可信的事實，足以能夠說明，績效評估非但不能激發員工們十分有效地工作，反而還會極大地阻礙員工們的職業發展。另外，績效評估有可能會在主管與下屬間制造矛盾，并由此而引發組織機體的功能紊亂性行為。

　　從許多企業實踐績效評估的經驗教訓觀，人們現在大多都對績效評估持有普遍警惕的清醒認識，亦如一位企業高層管理人員所言：“讓人倍覺厭惡的事實是……不但是絕大部分的雇員都痛恨收到績效評估的結果，而且連經理人員也都痛恨給出績效評估的結果。” 　

　　績效評估通常被人們看作是一項令人生厭、毫無積極意義的管理活動，所以，許多人都力圖如何去規避掌控它。對績效評估有著太多的負面看法，然而企業卻就為何并不緣此而終止這項管理活動呢？

　　但是事實上，如果經理們不是必須得面對職業規劃、崗位晉升、薪資變動、解聘合同、職位調整、批復培訓方案、部門分并等領域的棘手問題進行抉擇，也許真的就會終止績效評估這項人力資源管理活動了。

　　如果績效評估在法庭上確實能夠幫助經理們，使他們不必為應對錯誤解雇合同或歧視的指控而尋求自我保護；那么，它也就不會再被視作為一項廣受批評的管理性活動了。可是，正因為考慮到對績效評估資料的多重需求，絕大部分組織傾向于得出如下的結論：盡管評估程序很難設計、管理，但是考慮到組織和個人的需求，績效評估工作便成為不可或缺性的事實了。

　　由于可以引述的種種原因，開發一套高效率的績效評估體系已經成為，并且必將永遠成為人力資源管理中需要優先發展的重要課題。誠然，績效評估是一件非常費時費勁的煩惱事，可是，并不能因此把它看作是整個事件的最終目的，而應該將它視之為是影響整個績效管理體系的有效手段。這樣的認識或許更加合適些，更加有助于人們對績效評估系統的準確理解。

　　而績效管理卻是一個完整的過程，亟需要經理們與雇員們的通力合作。只有他們一道共同工作，協調制訂目標、表現評估、回饋績效，這個人力資源管理的過程才能極其深刻地影響著組織機體的成功建設。

　　通常，績效管理被描述為一個分三步走的程序化運作過程，這個過程的第一步是：經理與員工們共同制訂績效計劃，決定績效目標。第二步是：績效訓練---一個貫穿整個評估期的在線運作過程。第三步是：績效評估，通過這一正式步驟可以得出個人或團隊的表現結果。

　　研究表明，適時采用完善的績效管理程序，在諸如利潤、現金流和股票市場的管理有較為嚴格控制措施的公司，比那些缺乏這套控制的企業有更加上乘的業績表現。

　　績效評估是一門強化績效管理的設計技術，績效管理除包括績效評估外，還包括指導與訓練和其他許多開發性的管理活動。但是需要著重說明的是，績效評估系統是績效管理體系中必不可少的一個程序化步驟。

　　此外，績效評估也是直線經理們許多的人力資源活動中必不可少的一項重要工作內涵。并且，為了使這一管理過程得以成功運作，人力資源專業人士一定要在開發與調整評估系統中發揮重要的作用，此外，直線經理們還必須要在這一評估系統中擔任著關鍵性的角色。只有以這種態度和方式動手看待與處理問題，績效評估系統才最有機遇得以成功地實施運用。