績效考核 >> 目標管理

　　管理與績效管理，摩托羅拉有一個觀點，就是企業=產品+服務，企業管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理。由此可見，績效管理在摩托羅拉公司的地位的重要性。正因為如此，摩托羅拉公司的績效管理才開展的好，正因為定位準確，摩托羅拉的業績才會越來越好，員工才會越來越有干勁，企業的發展才會越來越有希望。

　　摩托羅拉將績效管理上升到了戰略管理的層面，并給予高度的重視，這給我們許多的企業做出了榜樣，樹立了學習的模范。企業的發展就是要走出去，引進來，不斷學習先進的管理經驗并應用于本企業，企業才會興旺發達，員工才會努力工作，與企業共興亡。

　　摩托羅拉給績效管理下的定義是：

　　績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：

　　1.員工應該完成的工作；

　　2.員工所做的工作如何為組織的目標實現做貢獻；

　　3.用具體的內容描述怎樣才算把工作做好；

　　4.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；

　　5.如何衡量績效；

　　6.確定影響績效的障礙并將其克服。

　　從這個并不煩瑣的定義里可以看出，績效管理在摩托羅拉的地位，績效管理關注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標的實現服務，這就將員工和企業的發展綁在了一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰略性的層面，戰略性地看待績效管理，戰略性地制定績效管理的策略并執行策略。

　　另外，定義還特別強調了員工和主管是合作伙伴的關系，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，員工和主管的關系將更加和諧，之間將會有更多的互助、互補提高、共同進步，這也正是績效管理致力要做到的工作和完成的任務。

　　同時，定義也強調了具體的可操作性，工作內容的描述要具體，衡量的標準要具體，影響績效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的操作性，因此，具體兩個字包含著極其深刻的內涵。

　　溝通也是一個特別強調的用詞，沒有溝通的績效管理無法想象，沒有溝通的管理也不能給我們希望，因此，強調溝通，實施溝通在績效管理中顯得尤其重要。這些都是摩托羅拉給我們的啟示，是我們必須學習和吸取的地方。

　　在定義之外，摩托羅拉進一步強調績效管理是一個系統，用系統的觀點看待績效管理，將績效管理置于系統之中，使其各個組成部分互相作用，并以各自獨立的方式一起工作去完成既定的目標。

　　摩托羅拉認為績效管理是：

　　1.一個公司總體人力資源戰略的一部分；

　　2.評價個人績效的一種方式；

　　3.重點放在員工個人綜合技能提高的過程；

　　4.將個人績效與公司的任務與目標相聯系的一種工具。

二、員工心理問題對績效管理產生的影響

　　員工的心理問題對企業績效管理系統的效果會產生較大的影響。具體表現在以下幾個方面：

　　1.前期的調查準備工作難以為繼

　　由于員工害怕績效考核對自己現有利益造成威脅，不了解開展績效管理的原因和目的，對績效管理系統的推行產生抵觸情緒，提供的信息真假難辨，不支持和配合相關人員的訪談和其他調查工作，使項目小組前期的準備工作難以順利進行。

　　2.考核指標及目標值的設定偏差過大

　　績效評價的結果在企業中甚至有兩種使用方式。一種是為了支付員工或制定其他行政決策，這些決策包括加薪晉職、減薪降職、解雇等。而另一種則是用于員工潛力的開發，它包括識別員工的優勢和成長領域、制定員工培訓開發計劃及職業生涯規劃等。

　　顯然員工并沒有意識到這一點，他們普遍認為績效評價僅僅是用于減薪降職、裁員增效而實施的。因此，他們盡量地掩飾工作中的重要信息，試圖影響項目小組人員的判斷，致使其考核指標及目標值的設定產生太大的偏差，從而影響績效評價的效果。

　　3.績效評價的結果遭受質疑

　　在員工不合作態度以及虛假信息的基礎上建立起的績效管理系統肯定是無效的，其真實性和可信度會招致員工的爭論和質疑。另外，員工互評過程中“避免批評”和“趁機報復”的心理傾向對評價結果和團隊合作的傷害是巨大的。

　　4.評價結果的應用效果差強人意

　　處在員工心理抵觸氛圍中的績效面談無疑是失敗的，其效果除了加重員工心中的怨氣和不滿外，沒有任何意義。經理人員的主要職責是協助、鼓勵、引導、幫助員工提高績效。然而，一方面當裁判，一方面當教練或咨詢師會使經理人員內心深處感到矛盾和困惑。

　　面談過程中，員工面對組織對其的低績效評價，情緒極其不穩定。如果經理人員處理不當，員工則會產生抱怨甚至憤恨的情緒，影響其今后工作，從而背離了績效考核的初衷。

　　三、員工心理問題的對策

　　1.加強宣傳溝通力度，打開員工的心結

　　許多的員工心理問題都源自于誤解和恐懼，溝通則是解決員工心理問題的重要途徑。如果企業開誠布公地對對員工心中普遍存在的各種問題和疑慮進行說明解釋，就能打開員工的心結，獲得員工的認可，有利于績效管理系統的推行。

　　因此，在實施績效管理的過程中，企業應該與員工共同分享各類與績效有關的信息，這些信息包括有關工作進展情況的信息、員工工作中的潛在障礙和問題的信息、各種可能的解決措施等。通過各種溝通途徑讓員工清楚地理解實施績效管理的目的、原因及影響，并且盡可能地讓員工共同參與到績效管理系統的推行過程中，使他們從對績效管理質疑、懷疑、質難的情緒擺脫出來，進而開始理解、學習和支持績效管理。只有當理解了企業的基本意圖后，員工才能采取積極的態度進行配合，提供真實可靠的信息。

　一般而言，在績效管理實施的過程中，企業可以采取以下的溝通方式：

　　1）正式的書面報告。企業可以要求員工定期上交工作匯報，以了解員工的工作情況和遇到的各種問題，并鼓勵員工提出“建設性意見”。書面報告的內容一般包括員工在工作中遇到的問題、工作的進展情況以及建議和意見等。當企業通過報告中提供的信息了解到員工的問題時，管理者就應該及時地指導員工，或通過面談與員工進行交流，共同尋求解決問題的途徑。

　　2）管理者與員工的定期雙向面談。在每次面談開始，管理者應該讓員工了解到這次面談的目的和重點。例如管理可以做這樣的開場白：“今天我想和你談一談有關你的工作進展情況。上次會談時談到的問題是否得到了解決，是否又有什么新的問題……”。企業應將會談的問題集中在解決員工個人所面臨的問題上，以使會談更具實效。例如讓員工了解到企業實施績效管理的改革非常重要，但更關鍵的是要讓他明白這些變化對于他個人工作產生了什么影響。也就是說，應該將問題集中在調整員工的工作計劃，解決員工個人遇到的問題上。

　　3）與員工進行團隊會談。在團隊會談時，企業可以要求每個人都介紹一下工作的進展和遇到的困難，如果找到了問題并能夠很快地解決，就應立即安排到人，以確保問題得到及時解決。

　　4）利用各種渠道收集員工的心理信息。管理者可以利用多種途徑來了解員工的心理動向，及時地發現員工的抱怨和不滿，察覺員工的異常情況和不良行為（如說怪話、發牢騷、吵架等），并與員工共同針對問題進行指導解決。

　　2.開展績效管理培訓，增強員工的心理認知

　　單純靠溝通宣傳并不能徹底地消除員工的心理障礙。企業應該趁此機會為員工提供一個成長的機會，組織實施系統的績效管理培訓，輔助員工學習和接受績效管理的理念，從心理上增強其對績效管理的認可度。企業可以通過以下幾種途徑進行：

　　1）結合企業實際，對員工進行系統的績效管理知識培訓。通過培訓，員工對績效管理會有較深入的了解，在一定程度上消除了其對績效管理的顧慮。

　　2）人力資源部門可以簡要摘編一些關于績效管理的知識，在內部刊物上刊登，以便員工能經常接觸到，加深其內心對績效管理的認識。

　　3）培訓管理人員的績效管理能力和技術。在實踐中因管理者不當舉措而產生的心理問題非常普遍。例如，經理人員缺乏反饋技術，進行消極的績效面談，就會嚴重地影響員工的心理狀況。這時企業就應通過培訓加強管理者的反饋溝通技術。

　　4）組織相關的研討會，對發現的心理問題進行及時有效地疏導。在推行績效管理系統的過程中，企業和員工都會遇到各種各樣的問題。這個時候，針對員工內心的疑慮，企業應及時地組織員工對存在的問題進行研討，通過對實際問題的研討，使員工進一步理清認識，從而達到破除心理障礙的目的。

　　3.開展心理培訓活動，疏導員工不必要的心理障礙

　　企業心理培訓是指將心理學的理論、方法和技術應用到企業管理活動之中，以更好地解決員工的動機、心態、心智模式、情商、意志、潛能及心理素質等一系列心理問題。目前，在世界500強中至少有80%的企業為員工提供了心理援助計劃（EAP）。

因此，針對績效管理過程中員工出現的心理問題，企業有必要引進心理培訓，轉變員工對績效管理的消極認識，處理好員工的消極情緒，疏導員工不必要的心理負擔和壓力。

　　企業在引入心理培訓時，需要認真地分析員工出現心理問題的原因和表現形式，合理地選擇培訓的類型和方法，并對培訓的效果進行合理地評估與反饋，以達到調適員工的心態，改善員工心理模式的目的。例如，通過心理培訓中的若干訓練，使員工在開放的環境中意識到自身存在的問題，培養員工樂觀積極的心態、寬容的品質、良好的情緒控制和壓力管理的能力，樹立起健全的心智思考模式，從而消除員工在績效管理系統推行中所產生的不必要的心理問題。

　　當然，心理培訓是一個長期系統的過程，一兩次的培訓并不能徹底消除員工的心理問題。它需要企業人本主義的情懷和密切配合的態度，去關注員工的心理健康狀況。目前已有很多企業對員工在管理過程中形成的各種心理問題投入了高度的關注。有的企業為員工提供了心理援助計劃，有的則建立了員工心理咨詢中心，員工緊張的心理狀況在各種措施的輔助下得到緩解和協調，企業的變革進程得到了員工的支持和鼓勵。