績效考核 >> 目標管理

　　最初，從母公司調動過來的銷售員的工資，主要由在原單位的工資和一個固定補貼組成。他們在原單位的資歷，包括工資、經歷、職位等都有所差異，年齡普遍在45歲以上。

　　另外，還有少量從社會上招聘的銷售員，年齡大約在25-30歲，工資普遍低于調來的銷售員，也沒有固定補貼。銷售區域是根據銷售員熟悉與否劃分。公司雖然有針對每個銷售員的銷售指標，但卻沒有相應量化的績效工資。每年的7月份和次年的1月份各分發一次獎金，獎金數量由公司領導根據銷售員的表現定。一般發放獎金的結果是，調來的老員工獎金較多，而新招聘的年輕員工獎金較少。

　　顯而易見，以上績效管理方式較為簡單粗獷。在銷售部內，幾乎所有銷售員經常抱怨公司對自己不公平：

　　1. 獎金與行業內其他公司相比太少。實際情況是，銷售員往往是與其他公司業績較好的銷售員的收入進行比較，因為這些信息在市場上容易被傳播。同時，公司沒有將獎金與銷售成績直接掛鉤，獎金發放有個體差異偏小的傾向，從而導致公司內缺乏績效獎金突出高的銷售員作為標桿，造成了本公司獎金水平低的錯覺。這種抱怨在銷售員中比較普遍，是公平理論中關于參照對象選擇中“他人－外部”的類型。

　　2. 所得獎金與自己的付出少。由于沒有明確的績效考核制度，績效獎金無法量化，也就沒有了判定良莠的標準。銷售員傾向于認為自己的付出相對于公司所給予的補償要多，這不公平。這種情況甚至也發生在得到獎金較多的銷售員中，是參照對象選擇中“自我－內部”類型。

　　3. 獎金與他人的獎金相比較少。還是由于沒有明確的考核制度，銷售員傾向于認為自己干的工作比其他人的多，或不少于其他人，而相應的獎金數額卻不比其他人多，甚至少。認為公司發放的是人情獎金，獎金多少與關系遠近有關，與銷售業務無關。這種情況較容易發生在得到獎金較少的銷售員中，是參照對象選擇中“他人－內部”類型。

4. 獎金與從前公司工作的獎金相比較低。由于缺乏衡量業績與獎金關系的標準，當銷售員所得獎金少于從前工作的獎金時，會拋開工作業績不談，只考慮獎金的絕對值，自然產生不公平感。這種情況在主要發生在調動過來的銷售員中，是參照對象選擇中“自我－外部”類型。

　　5. 直接招聘的年輕銷售員沒有固定補貼，抱怨同樣的工作工資不同的架構不公平。這也是“自我－內部”參照對象選擇類型。

　　由此可見，在此績效管理體系中，公平理論中關于各種參照對象類型的不公平全部發生，從而大大影響了員工滿意度、團隊合作、部門協調和公司文化，所有這些又最終都影響到公司的效益和成本控制等。

　　基本工資制度化&績效工資量化

　　隨著這些抱怨和和其后果的出現，公司很快將注意力轉移到問題的解決上來。問題的原因是分配不公，解決是修改分配方法。公司采取的具體做法是：根據銷售員當前所在區域的市場狀況，確定該銷售員的銷售指標，市場容量大的區域承擔較高的銷售指標，同時設定相應的利潤指標；獎金的分配嚴格按照銷售指標和利潤指標的完成情況來定。

　　這樣，從前的銷售獎金其實就變成了銷售傭金。為了嚴格執行，公司制定了專門的計算表格，讓每個銷售員可以根據自己的銷售情況計算出傭金。為了盡快扭轉不良局面，公司還將每年兩次的獎金發放改變成銷售后第二個月傭金發放。另外，公司還取消了調動過來的銷售員的固定補貼，而改由一個根據工齡長短和團隊合作評估結合的方式確定銷售員基本工資。

　　這個改革從制度上做到了分配公平，用明確的制度規定出銷售實際和傭金的關系。目標達成率高、為公司服務年限長、有團隊合作精神的員工收入就高。改革也起到了顯著效果：

　　1. 銷售業績突出的銷售員得到了相對較高的傭金。這在很大程度上改變了“獎金與行業內其他公司相比太少”的觀念。從總體上解決了“他人-外部”參照對象不公平問題。同時，銷售業績突出的銷售員得到了比在最初體制下更多的傭金，“自我－內部”不公平的問題也隨之解決。

　　2. 銷售業績較差的銷售員得到的傭金較少，但由于傭金是根據銷售業績和公式計算，所以沒有人再抱怨“人情獎金”，這便解決了“他人－內部”不公平的問題。這其實已經是“程序公平”在參與起作用了，只是這時的公司領導層對公平概念的意識還主要集中在“分配公平”上。

　3. 在新的體制下，關于“自我－外部”不公平的問題得到緩解。大家在公司內部都可以看到高收入的榜樣，只要銷售業績好，任何人都可以收入高。因而大家傾向于把傭金少的原因歸咎于自己，而不是公司。

　　4. 由于固定補貼的取消和基本工資制度的明確，關于這方面不公平的抱怨也大大減少了。

　　以上改革取得效果的重要原因，就是遵循了公平理論中的分配公平原則。公司員工滿意度和銷售實績都有了很大提升，團隊合作和公司文化也發生了正面的變化。

　　但是，隨著時間的推移，關于不公平的新問題又出現了。主要是抱怨銷售區域劃分不公平。雖然市場較好地區的銷售員需要承擔較高的銷售指標，但得到較好市場的銷售員簽單、表現的機會也多，因而對公司政策等影響的權重大。那些負責較差市場的銷售員于是開始抱怨，逐漸影響著公司的效益、團隊合作和公司文化，還影響著銷售員對公司的信任。

　　公開公平劃分銷售區域

　　為了解決以上問題，公司在新的財政年度將以往由領導劃分銷售區域的做法，改變為由銷售員自己劃分銷售區域。具體做法是：將所有銷售員平分成三組，任選一組不參加區域劃分，由另外兩個組將整個區域劃分成為三份。不參加劃分的小組享有優先挑選區域的權利，再由掌管劃分的兩個小組挑選剩下的區域。對于每組內的個體銷售員，也采取了類似的方法。

　　總結這個分區方法：劃分者掌握劃分權利，但由于自己后選擇，所以會盡量劃分公平，即使最后選擇也不會產生抱怨；而優先選擇者則由于自己首先選擇，即使沒有劃分權也不會抱怨。通過這種巧妙的方法，公司最終解決了銷售員關于銷售區域的抱怨。

　　明確的績效考核和公開的區域劃分，除了消除不公平和不公平的感覺，也使銷售員能以一種彼此合作而又相互競爭的心態投入到銷售工作中，不再為銷售成績不好而找各種借口。同時，銷售員對公司領導層的工作方式也越來越信任，對于其他問題也樂于和領導層交流，謀求解決，而不是消極抱怨甚至離職。所有這些心態和行為是積極而健康的，對公司的各種目標的實現都有幫助。

　　到此為止，公司領導也真正體會到了程序公平的重要性。

　　通過上述關于銷售員績效管理的改進過程，印證了組織管理學中關于公平理論和公平理論中分配公平和程序公平的闡述。分配公平比程序公平對員工的滿意感有更大影響，但是，程序公平更傾向于影響員工的組織承諾、對上司的信任和離職意向。

　　因此，作為管理者更應該把分配公平的決策過程公開化，遵循一致和無偏程序，以及采取其他類似措施增加員工的程序公平感。即使員工對薪水、晉升和其他報酬不滿意，他們也可以積極的態度看待上司和組織。當員工感到公平時，他們會更為滿意，并且作為回報的話，會自覺完成額外的工作活動、幫助他人，或者從事其他類似的積極行為。