績效考核 >> 績效評估

　　這句話值得管理者認真回味。的確，只有這二者恰當匹配的時候，工作才會有好的結果，工作效率才會更高，反之，當你選擇了不合適的人去做一件對他來說不合適的事的時候，你就選擇了失敗。

　　就是如此。

　　本文就來談談中怎么選擇合適的人做合適的事。先來看一段工作場景中的對話。

　　A說：“王總，我最近做了一套新的方案，想在公司推行一下，您看看。”

　　B說：“劉經理，你這套方案整體上感覺不錯，只是這么做是不是太浪費經理們的時間了？他們平時工作那么忙，哪有時間去做制定績效目標、建立業績這些工作？這樣推行下去，他們會不會嫌麻煩？再說，離公司要求的考核時間只有不到一個月了，這樣做恐怕完不成任務了。我覺得不如按去年的做法，部門經理只要填空就可以了，這樣保證能很快完成。你說呢？”

　　A說：“王總，可是，我覺得那樣的考核沒有什么實際效果，考核的內容和員工的工作沒有什么直接的關系，我怕又流于形式了。”

　　B說：“劉經理，我看就先這樣吧，這一次就先按去年的方式考核，你的這套方案咱再討論討論，好不好？”

　　A說：“好吧，我去發考核通知，……”

　　這是某企業工作的一個場景，也可以算是國有企業工作的一個縮影。

　　這個場景一共三個人物，分別是王總、劉經理、部門經理，而這三個人在中都沒有做好他們應該做的工作。王總作為總經理，擔負的職責是支持和推動向深入開展，卻在劉經理推出新方案的時候潑了冷水，使工作再度回到老路上，繼續重復先前那種“難度系數”比較低的工作方式（填表）；而劉經理，作為人力資源經理，一定意義上的專家，卻在做著背離思想的制表工作，按王總的說法，為不耽誤部門經理的“寶貴時間”，還得把表格設計得盡量簡單，只給部門經理留出打分和簽字的空格；最后一個沒有具體姓名的人物就是直線經理，他們又在做什么呢？不用說你也知道了，對，就是打分、簽字和交還表格，就這么簡單！這樣做行嗎？顯然不行。如果直線經理只做這些工作的話，那企業的就只剩下一個形式的空殼，不會有好的結果。

下面就來談談中的人和事，看看人和事如何更好地匹配，才能使企業的更好地發揮作用。

　　一、中的人

　　是整個企業的事情，所以中的人應該包括企業全體員工，上至總經理下到普通員工，概莫能外。

　　通常，我們可以把他們分成四個層次：

　　總經理

　　人力資源經理

　　直線經理

　　員工

　　當然，每個企業的實際情況都有所不同，有的企業層級更多一些，比如，副總等級，主管等級等。但這并不影響我們分析問題，因為這些等級在這里都可以對號如坐。

　　二、中的事

　　中的事比人復雜一些，畢竟是一個比較系統的工作，牽涉的工作面比較廣泛，不是三言兩語能夠說得清楚的。盡管如此，我們依然可以把他們切成幾塊，像切生日蛋糕那樣，所不同的是，這塊蛋糕沒有生日蛋糕那么容易吃到，甚至很難！

　　這里，根據的思想，我們把它分成以下三個階段：

　　1、導入。

　　2、制定適合企業現狀的方案。

3、流程。包括：設定績效目標；績效溝通與績效輔導，建立員工；與反饋；的診斷與提高。

　　三、中的人和事

　　中的人界定清楚了，中的事也概括出來了，下面就來談談如何使這些人和這些事更好地匹配，以使被正確地執行，更好地發揮作用。

　　誰來導入？

　　這項工作的提議因企業而異，有的企業是由總經理提出的，總經理通過各種渠道了解到是個很好的管理工具，能幫助企業提高管理水平，于是責成人力資源經理研究實施方案，而有的企業則是由人力資源經理提出的，人力資源經理在工作的過程中經常或主動或被動地接觸，逐漸對其產生了興趣，萌生了實踐的沖動，于是向總經理建議，于是就開始導入。

　　其實，誰提議并不重要，無論是誰提議，只要這項工作被獲準在企業實踐，導入的責任就最終落在總經理的身上。

　　為什么這么說？也許你會說，總經理那么忙？又是忙著抓訂單，又是忙著組織生產，哪有時間親自管這個事？是的，總經理都很忙，但并不是給總經理來添亂的，相反，成功操作，反而能夠最大程度地解放總經理，使他們從繁忙的事務性工作中脫身，不必深入到每個工作的具體細節去進行過細管理。另外，是一項涉及企業整體的工作，總經理的特殊身份使得他們有責任更多地站出來，對之表示支持，為之搖旗吶喊，以促使這項工作得以順利開展，并不斷向更好的方向發展。

　　實踐也表明，總經理參與的越多，工作開展得就越順利，直線經理執行得就越好。

　　所以，總經理應當仁不讓地擔負導入的責任，不但要導入，更要在導入之后做更多的工作，以保證在其執行中不流于形式。

　　誰來制定適合企業現狀的方案？

　　自從有了的概念以來，它就被列為人力資源經理的職位內容之一，而且占據重要位置，被置于核心。

　　也就是說，是人力資源經理的重點工作之一。這里，有一個問題必須界定清楚，是人力資源經理工作的核心，但不表明所有的工作都由人力資源經理來做，比如制定員工的績效目標，建立員工的業績，這些具體的工作并不是人力資源經理的工作內容。

　　對人力資源經理來說，他們的角色更多地被定位在技術方面，比如理念的宣傳，方案的制定，工具表格的提供，操作過程中有關問題的咨詢服務等，這些技術性比較強的工作一般由人力資源經理擔當。

所以，作為技術方面的專家，人力資源經理承擔企業方案的制定責任，在方案制定的過程中，他們還應該恰當地將的理念、技巧和方案傳達給直線經理和員工，使他們認識和了解，幫助他們掌握更多的技巧和方法，提高他們的能力，這樣做將更有利于方案被理解和執行，不斷得到修整和提高。

　　另外，方案制定了，并不能保證方案就一定能被正確地理解和執行，畢竟是個復雜的系統，稍有不慎就可能流于形式。所以，人力資源經理應在方案執行的過程中不斷地深入到每個部門，與直線經理建立績效合作伙伴關系，與他們保持持續不斷的溝通，了解他們的工作進展情況，為他們釋疑解惑，使成為他們更加高效工作的工具，不斷朝好的方向發展。

　　誰來執行的流程？

　　當導入了并制定了方案之后，接力棒就傳遞到了直線經理的手中，直線經理能不能把接力棒傳遞下去，就看他們能否更好地理解和執行流程了。

　　直線經理是的中堅，上對企業的制度負責，幫助企業提升業績水平，下對部屬員工的績效發展負責，幫助員工提升績效能力。所以說，直線經理的尤為關鍵。

　　那么，直線經理的是否足夠強體現在哪里呢？就是體現他們對流程的度上。

　　一個完善的系統，有四個大的工作程序，分別是：績效計劃——設定績效目標；績效溝通與輔導；與反饋；績效診斷與提高。

　　在這四個工作程序當中，直線經理都是和員工一起，作為員工的績效合作伙伴，與員工時刻保持績效溝通，幫助和輔導員工提高績效能力，對員工進行公平公正的考核，把考核結果通過面談的方式反饋給員工，幫助員工正確地認識自己的優點不足，在幫助員工提高的同時也不斷提升自己的能力，和員工共謀發展，共同進步。

　　當直線經理完全地履行了的責任，嚴格地執行了的程序，企業的就真正地落到了實處，相信，企業也一定因此獲得更好的發展。

　　同時，程序的另外一個重要角色——員工的作用不可忽視。

　　在程序中，員工不是被動的接受者，而是他們自己績效的主人，擁有并產生績效，他們不但接受經理的指令，更向經理反饋績效信息，與經理一起制定目標，與經理一起溝通績效問題，向經理尋求支持和幫助，在經理的指導下，不斷提高自我能力。

　　所以，流程不是經理對員工的單向行為，而是由經理和員工共同執行的。

　　結束語：說到底就是一個合適的人做合適的事的過程，當企業真正把這二者恰當匹配起來的時候，的成功就有了可能！