制度建設 >> 規章制度

家族企業是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。家族企業作為一種久遠的企業組織形式，由于具有家企合一特征，在企業創業階段具有較強的親和力、極低的監督成本和明顯的競爭優勢，家族企業不管是在我國還是在世界其他國家一直具有大量存在的客觀必然性，在數量上處于絕對優勢。據統計，美國的家族企業占美國企業總數的96％；在意大利的企業總數中，家族企業甚至高達99％。但家族企業在成長過程中往往規模小，長不大，甚至過早夭折。究其原因在于家族企業的管理滯后，不能適應企業進一步發展的要求，特別是在人力資源管理上，易陷于以下誤區：
    1、在人力資源制度安排上，隨意性代替規范化。家族企業的經營管理機制從根本上有別于國有企業，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應市場供求關系積極性的一面，但表現在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規范和操作程序，往往憑企業主的以往經驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內外有別。對家族成員因人設職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，一旦違規處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下。因此，家族企業在規模擴大以后，必須建立科學、公正的用人機制，用“規制?代替”人治?，任人唯賢，按照制度規范招納賢才，充分發揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業管理對人力資本的需求。

    2、在人才認知上，重學歷輕能力。我國家族企業大多是在城鄉個體工商戶、各類專業戶的基礎上發展起來的，企業主文化層次較低，據1998年《中國私營企業發展報告》，家族企業主體???私營企業的業主高中以下學歷的占80％。這些企業主在自己創業的過程中，深深體會到知識對企業發展的重要性，紛紛招聘高層次的專業技術人員和管理人員到自己的企業，為企業的進一步發展奠定了人才基礎，這是非常可貴的轉變。但在人才認知上，不少家族企業極易走向另一個極端：“唯學歷論?。不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者高學歷。以致出現了門衛必須專科畢業，一般操作工必須本科畢業的現象。慕虛名而不求實效，用高學歷裝點企業門面，作為向世人夸耀的資本。這不僅極大浪費了國家的人力資源，增加了企業的成本支出，也直接影響了企業的經濟效益。據調查，家族（私營）企業最缺乏的核心員工是：專業營銷人員、熟練技術工人和職業管理人員。這類人員并不能完全通過學校教育培養出來，而必須經過市場經營實踐鍛煉才能造就出來。家族企業員工整體素質較低，人才匱乏，確實需要引進大量高層次人才，特別是有經驗、懂技術、會管理的復合型人才，但高學歷并不等于高素質，如果一味追求高學歷而忽視聘用人員的工作經驗、團隊精神、協作能力、創新意識等方面的素質，則是舍本逐末。

    企業人才配備的關鍵不在于有多少高學歷、高職稱人員，關鍵在于人力資源搭配合理，人才的知識結構、年齡結構、專業結構、性別結構優勢互補，發揮整體協同優勢，與企業的生產經營相適應，提高人力資源的整體配置效率。

    3、在人才結構上，重視技術型人才輕視管理型人才。毋庸諱言，技術進步已經成為企業發展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經濟效益。但很多家族企業人才結構單一，過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養。在家族企業中，創業者往往是企業的專業技術人員，是本行業的行家里手，在技術創新、產品開發方面有著自己的優勢。但作為企業主，易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能占領市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術先進而進行研究開發。

    家族企業不遺余力地招攬專業技術人員，而不注意管理部門人員配備的多少，缺乏人力資源管理的統一部署和協調配合，忽視了科學管理在企業經營中的重要作用，形成了跛足發展局面，結果企業雖然有先進的技術能力，產品性能也很好，但由于管理跟不上，廢品率高，成本降不下來，銷售上不去，售后服務搞不好，企業的整體經濟效益并沒有很大改觀。實際上，家族企業規模擴大以后，更為缺乏的是高素質、復合型的高層經營管理人才，特別是企業策劃、資本運營、職業經理等方面的管理人才，家族企業人、財、物的配置，產、供、銷的銜接，技術、資源、信息的利用，都離不開管理人員的指揮和協調，在企業生產經營的每一個環節都有合適的人才，才能使企業所有的經濟資源得到合理利用和最佳組合，發揮企業的最大潛力，獲得最大的經濟效益。

    4、在激勵機制上，用物質刺激代替人文關懷。有效的激勵機制能夠極大的激發員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業創造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，家族企業要結合本企業的實際，建立科學合理的激勵機制，運用有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠感。

    但在家族企業中，企業與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關系，企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵加懲罰?，把員工看成是為自己掙錢的”機器?，不僅缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過于簡單，主要就是物質刺激形式，干得好就加薪，做不好則扣錢。從理論上分析，當員工的貨幣收入達到一定數額后，再增加單位貨幣收入的邊際激勵效果將呈遞減趨勢，金錢的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質刺激并不總能起到預期的作用。按照行為科學理論，企業員工不僅是“經濟人?，更是”社會人?，他們是復雜社會系統的成員，不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業在物質激勵方面，也要進行激勵手段的創新，可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式；特別是在精神激勵方面，把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，給員工創造實現人生價值的機會，創造有特色的企業文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。

    5、在人才開發利用上，重視人才引進，輕視人才培養。家族企業人才的發掘與培養是一項長期而細致的工作，企業必須制定完善的人力資源開發與培養戰略，并在企業中形成合理的人才梯隊，才能使企業的發展常盛不衰。但有的家族企業有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開發管理上，不愿意自己投資培養，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時間倉促，很難保證錄用人員的質量。從長遠看，家族企業必須創造具有自身特色的人才培養與再生機制，以自己培養為主，外來引進為輔，企業的發展規劃必須有相應的人力資源開發培養計劃相配套，制定繼續教育和終身教育規劃，把人才培養作為部門領導績效考核的重要內容，為員工提供一個繼續學習和自我發展的空間，關心員工的工作環境和發展環境，使其有一個施展才華的舞臺，保證家族企業對人力資源的吸引力，維持人才數量和質量的穩定性，解決家族企業高級人才流失問題。