薪酬福利 >> 薪酬設計

美國金融危機對世界經濟的消極影響不斷擴散。繼歐元區、日本之后，12月1日，美國全國經濟研究局認定美國經濟于2007年12月就已經陷入衰退。不僅全球金融資產蒸發，金融危機對實體經濟的影響也迅速全面擴散。

　　從金融危機到經濟衰退，經濟下行不僅體現在某些行業，而是社會總需求的下降。需求下降，訂單減少，工廠開工不足，企業自然想到裁員和減薪。而政府及時出臺救市措施，以寬松的貨幣政策扶持企業，以積極的財政政策拉大需求，國有企業身體力行控制裁員，地方政府也出臺措施限制企業的短期行為。

　　我們應該看到，以上措施并非僅僅為了維護社會穩定。中國擁有世界第一的外匯儲備，居民手中握有巨額儲蓄，這些都將減輕金融危機的消極影響。而國家出臺拉動需求的十大措施還將促進中國經濟的轉型與產業結構的優化。

　　所以，企業是不是真的支撐不下去了，需要砍掉某些業務單元以至裁員才能渡過難關。而當經濟轉好的時候，用于恢復業務的重置成本又有多少呢？

　　拿員工流失成本舉例。

　　普通員工浪費價格

　　目前許多企業將員工流動成本狹義地理解為離職經濟補償、招聘費用等顯性成本，而忽略了員工流動導致企業生產率下降等隱性成本。事實上員工流動的隱性成本遠遠高于其顯性成本，員工流失還將對企業造成特殊經濟損失以及中長期影響。

　　據美國勞工部預計，替換一名雇員的成本將達到一名新招雇員全年工資收入的33%.美國管理學會的報告顯示，對技能緊缺的崗位，替換成本將達到其全年工資收入的1.5倍。并且，一個新雇員從開始招聘到報到上崗，正常的周期要在45-60天；而新雇員要達到100%的生產率，平均需要6-9個月的時間。

　　員工流動成本至少包含離職經濟補償、崗位空缺成本、替換/招聘成本、培訓成本和損失的生產率成本。而員工離職還將引起其他員工的觀望、迷惘，甚至多米諾骨牌式的離職。這些都將給企業造成巨大損失。有人計算過，如果企業員工離職率為10%，則有30%的企業員工正在找工作。人員的大量流失還將造成企業人才斷層，而關鍵崗位的員工離職有可能造成企業核心機密的泄露，給企業帶來更大損失。

　　因此，盡管企業在經濟衰退時削減工資會節省少量的直接勞動成本，但這些節省不足以抵消培訓與雇用工人成本的增加，這些雇用成本由于在市場需求再次增加時企業不得不雇用新員工代替辭退的員工而產生。

　如果裁員需要謹慎，那么降薪又會帶來哪些問題呢？

　　熱效率工薪學說

　　效率工資理論認為，生產率取決于工資水平。如果企業僅僅以市場出清（決定于勞動需求曲線和勞動供給曲線的交點）來安排勞動力的工資，肯定會影響到勞動者的生產積極性。盲目降薪無疑會降低產出，使企業陷入惡性循環。這是因為：

　　其一，工資水平影響勞動力隊伍的質量。如果企業削減員工工資，最好的員工最有可能離去，因為這些員工將比他們能力低的同事更有信心、也更有可能在原有工資水平上找到一份新工作。相反，保持一個相對較高的工資不僅可以留住員工，還可以吸引高水平的人才加入自己的員工隊伍。

　　其二，工資水平影響員工的努力程度。如果實行效率工資的員工在偷懶時被抓住并且被開除，這些員工只能接受其他企業所提供的更低工資；而如果很多企業提供的工資高于市場出清的水平，則在更高工資下，企業作為一個整體將雇用更少的員工。在這種情況下，一個因偷懶被開除的員工不僅工資水平下降，還將面臨失業的風險。較高的工資水平和較高的失業率增加了員工失業的機會成本，因此員工會自動地積極工作以防失業。

　　效率工資理論是在個人產出難以衡量且監督成本又很高的情況下，使員工的利益和企業利益一體化，從根本上解決委托—代理問題的方法。

　　然而，如果企業在較高的工資、較少的雇員和較低的工資、較多的雇員兩種方案之間選擇了前者，不就又回到裁員的道路上了嗎？

　　我們知道，企業之所以存在是因為其創造出比市場交易更高的效率。由于資源的稀缺性，企業所有的行動都必須以戰略為導向。因此，經濟不景氣不能也不應該成為企業裁員的直接原因。

　　無論在什么情況下，企業的資源配置、人員調配、薪酬調整都應以戰略為導向、以業績為核心。只有在這兩個原則下制定的人員和薪酬調整方案才是標本兼治的方法。

　　標本采集兼治的工資收入管理體系的設計

　　我們之所以談到人員和薪酬調整而非清算，是以企業的持續經營為前提。因為企業是持續經營的，即使經濟環境急劇逆轉，也會保持戰略的延續性。保持戰略的延續性，并非抱著過去的業務不放，而是要檢討企業的核心競爭力是什么，明確企業的主營業務、關鍵崗位、核心人才，企業在惡劣環境下存活，資源要向他們傾斜。

　有了戰略導向，就要有落地舉措，即戰略目標的分解和執行。因此，薪酬的調整要以業績為核心。即薪酬總額及增長機制、薪酬結構、晉升通道與績效表現密切掛鉤。

　　為了保證薪酬調整兼顧公司的戰略實現與平穩過渡，需要采取以下措施：

　　其一，就近入級。新薪酬體系設計時的薪酬測算總額與原體系保持不變或微調；薪酬調整根據員工原崗位工資和被聘崗位，采取就近入級的原則，結合個人能力和業績等因素，確定員工的初始薪酬等級，使薪酬調整震蕩最小化。

　　其二，結構優化。根據各崗位特點設計相應的薪酬結構，加大績效工資比重，而非與業績直線掛鉤，根據員工業績表現確定實際的薪酬水平。加大績效工資比重確保了薪酬體系的適應性；當外部環境轉好，員工薪酬也隨之提高。

　　其三，動態調整。各業務板塊薪酬總額確定辦法與增長機制發生變化，新一輪薪酬總額的確定與業績（利潤及業務量）掛鉤，薪酬向關鍵崗位傾斜；劃分職系，建立相應的晉升通道，根據員工的業績表現實現薪酬的自動調整。

　　至于薪酬調整的具體金額，可以解析薪酬調整涉及的因素，根據預期要達到的目標，調整影響薪酬總額的各個因素的變動比例。（作者于曉紅）