績效考核 >> 目標管理

在企業的實際操作中，往往將績效管理與績效評估混為一談，從而削弱了績效管理的作用。因此，現階段在難以向經營者灌輸全面績效管理思想的情況下，正視績效評估的缺陷并加以彌補，將更具有現實意義。

　　為了求得生存與發展，現代企業往往制定一系列階段性目標來加強對企業的管理與控制，這樣，績效管理便成為現代企業管理理論的一個重要方面，它為企業贏得競爭優勢提供了重要的保證，但是在企業的實際操作中，往往將績效管理與績效評估混為一談，從而削弱了績效管理的作用。因此，現階段在難以向經營者灌輸全面績效管理思想的情況下，正視績效評估的缺陷并加以彌補，將更具有現實意義。

　　傳統的績效考評考評的軟助

　　傳統績效評估是企業員工在當前崗位上的過去表現，通過對員工的實際績效和企業既定目標的比較，我們可以知曉企業目標的完成情況，并以此為依據對員工實施獎勵或懲罰。

　　這種評估方法的缺陷：其一，在于無視員工的努力程度，一旦發現問題往往首先個人因素方面追究績效低下的根由，而沒有考慮既定目標是否太高或市場環境已經變化等客觀原因。由于大多數企業的既定目標都具有“剛性”，短時間內很少調整，因此，能否為完成這一既定目標而配置最稱職的人選便成為彌補績效評估的關鍵。

　　其二，在于它的單向性。傳統的績效評估程序一般先由企業的人力資源管理部門或人事部門依據員工的業務完成情況填制報表，然后將這些評議表交由績效評估小組進行審議，而余下的時間則是被評估員工惴惴不安的等待。在整個評估過程中，員工都是被排斥在外的，評估的結果只能是對員工給予獎賞或懲罰，而不是幫助員工解決工作中的實際問題。這使得員工在以后的工作中心理緊張感不斷增加，最糟糕的結果有可能是員工難以承受心理上的巨大壓力而自動離職，而企業也有可能從此失去了一位本應非常出色的人才。

　　診治死穴有良方

　　一種有效的解決之道是潛能測評。潛能測評是由一系列標準化的評價程序組成，模擬真實的工作情境并使待測評的員工置身于內，通過員工的表現對其進行客觀評價，評價的內容包括員工技術特長、管理能力、人際溝通能力、處理危急事件的能力等等。測評完畢之后，企業可以根據每個員工的成績決定其去留或對其實施定崗，這樣可以保證具體工作崗位上目標的實現。潛能測評與績效評估都重視對員工評價，不同之處在于潛能測評是在定崗之前對員工潛能的估量，而績效評估則是在定崗之后對員工實際表現的評價。通過潛能測評，企業可以盡可能的挖掘每一位員工的聰明才智，最典型的例子莫過于美國通用汽車公司對杰克。韋爾奇的發現。經過多達15個項目包括吃苦耐勞、聰明才智、自我管理能力和同情心等的測評，韋爾奇最終鶴立雞群，嶄露頭角，登上了通用汽車公司總裁的寶座，并成為通用汽車公司有史以來最杰出的總裁。

貼士：潛能測評就是為完成企業目標而對員工的能力和素質所進行的事前測驗，目的在于將能力不同的員工配置到與之相適應的崗位上去。

　　另一種彌補績效評估的方法是職業生涯的自我測評。員工職業生涯的自我測評常常采用非正式談話的形式，注重上下級或同級人員的溝通，讓員工自由地發表對所從事工作的意見和看法，如是否從工作中得到樂趣或是否勝任當前工作等，了解員工的心理趨向。在此基礎上，企業可以根據員工的愛好、興趣以及特長等重新設計員工的職業成長計劃，從而實現員工與企業的“雙贏”。這里面實際包含了“人本管理”的思想，因為職業生涯的自我評價著眼于員工自身的發展，注重員工的參與和雙向溝通，因此測評的結果對員工更具有針對性和激勵作用。上海有一家藥品代理企業在這方面就做得相當出色。當企業由創建期轉入到成熟期之后，企業的許多老員工都覺得對當前的工作不太適合了。此時，企業及時地與他們進行了雙向溝通，重新設計了他們的職業發展計劃，如有些人被企業出資送到高校進行“ 充電”，而有些人則重新被調整了工作崗位。通過及時的溝通，企業的內耗降下來了，而且取得了更大的效率。這種效果是績效評估所難以達到的，而員工職業生涯的自我測評則在其中起了關鍵性的作用。

　　貼士：職業生涯就是員工所從事的工作的歷程，可以分為外職業生涯和內職業生涯。外職業生涯側重于員工職業上的發展階段，而內職業生涯則側重于員工心理上的滿足程度。

　　潛能測評、員工職業生涯的自我評價以及績效評估屬于同一個系統，這個系統中的任何一種方法都不是完美的，需要與其它方法結合才能發揮整體的效應，從而為加強對企業的管理和控制提供更大的支持。