績效考核 >> 績效評估

     一次，一位朋友向我發牢騷，他為公司成功策劃并組織實施了一個項目，但沒想到季度兌現獎并不比“悠哉悠哉”的員工多多少，大伙兒“一碼齊”；每月填的月度考核表上提出的培訓需求也如泥牛入海。這種“考而不核，核不據考”的現象令本來心勁兒特足的他很苦惱。
　　相信這種情況在許多企業并不陌生。公司每次績效評估過后，人心惶惶，評估差的不高興，說是無根無據，不公平！“他評什么比我多，多我好，我沒少干啊！”；評估好的也不高興，“我的血汗、辛苦換來的啊，你看某某，他做什么了？不知道為什么也能被評為優秀，怎么搞得嗎？！”

　　公司內頓時風言風語，員工立刻士氣低落，牢騷滿腹的。越級投訴的，相互指責的，提出離職的，消極怠工的……公司在地震。

　　人力資源經理呢，即使考核方案經過精心準備設計，最后，還是出力不討好，甚至泥菩薩過河——自身難保。所有這一切，似乎都是績效評估惹的禍。

　　更為嚴重的是，本來宣布講究實績、注重實效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人。比如：公司為了獎勵員工多拉業務，根據業績提升幅度相應提高獎勵幅度，有的員工或小組為了個人或小團隊的利益，就把本來能這個月或這個季度完成的業務放到下一個月或下一個季度，這對個人來說既得到了獎勵又得到獎金，可謂名利雙收。對企業來說，本來想通過獎勵工作業績突出的個人，以鼓舞其他的人，但是，如果獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人，這樣的獎勵只能鼓舞公司的員工都去投機取巧，做表面文章，對公司績效卻沒有什么好處，反而有不好的影響。

　　績效考核的最終目的是改善員工的工作表現，通過提高員工工作效率來提升公司績效，在實現企業經營目標的同時，提高員工工作積極性，提升員工的滿意度、忠誠度，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。可是，績效考核不做不行，做了又不行，員工似乎“患均不患貧”，而你“不均”他又“患貧”，總之，結果總是大家都不滿意，問題到底出在哪兒？考核的目的是什么？是只為秋收后分家析產而做的評估呢？還是為提高公司績效的系統管理？

　　如果只是為秋收后分家析產而做的評估，這樣的管理工作又能否對公司的效益產生績效呢？或者說能否最大化公司的績效？每天或經常登記數據，費心費力的提取評估再分配的憑證，最后把員工分成三六九等，不聽取大家的意見，也不管大家意見如何，反正公司要把部分所得分出去，最后結果是：好心沒好報，這別說了，公司存在的問題是否解決了？員工的工作積極性是否提高了？是不是對公司更忠誠了？是否為這樣認真的管理行為提升了公司的績效呢？

　　績效考核的人性觀是“人之初，性本懶”，考核就是“鞭策”之鞭。但人的積極性和創造性不是被強迫和控制出來的，人需要被信任、授權、激勵，如果企業沒有給員工這些，員工對工作就沒有積極性，對企業就沒有忠誠，企業就要為此付出成本。

　　因此，想單純的通過績效評估來“鞭策”員工，提升公司績效的非人性做法應該讓位了。我們所處的社會越來越強調以人為本了，員工的素質越來越高，越來越注重自己的所處的地位和應有的自尊，片面強調績效評估的做法不靈了，還是讓我們來進行“績效管理”。與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結果目標，也重視行為目標，是一種系統的管理。

　　下面是績效評估與績效管理的具體不同之處：

　　通過上面的比較，我們對績效管理有更清晰的認識：

　　1．績效管理不是用來評級和發獎金的，更不是監視員工，而是通過評估發現、認識、解決當前存在的問題，揚長避短，進一步改進公司績效；

　　2．績效管理是管理和開發人的過程。在績效管理中，管理者既要通過溝通和教練來提高員工的“資質”——知識和技能，這是“冰山”露出水面的部分；還有態度、個性、人格、內驅力、社會動機等這些水面下的部分。同時，要通過考核、獎勵、處罰等手段引導、培育、推進公司管理。

　　3．企業要想真正解決因評估帶來的負作用，必須進行系統的績效管理；

　　績效，要評估，更要管理！