薪酬福利 >> 薪酬體系

　　案例介紹
　　
　　項目經理的煩惱
　　
　　“不公平！”某工程建設公司的項目經理李先生忿忿地說，“目前我的基本工資和別的項目經理一樣多，可我們這個項目難度這么大、項目周期這么長，而且業主要求很高，很難對付，業績風險這么大，獎金收入也很難保障。還不如做個小項目，又容易完成，收入也高。我的下屬也都有這樣的抱怨，讓我怎么去管理、激勵他們？從另一個角度來說，公司有任務，我也不好挑肥揀瘦的，但這樣的薪酬制度確實讓人感覺不公平。”
　　李經理就職的工程建設公司有著悠久的發展歷史和驕人的業績，修建了許多知名的工程項目，在業內有著良好的口碑和聲譽。隨著公司戰略的重新定位和明晰，企業步入了良性發展的軌道，進入二次創業成功后的高速發展期。
　　為更好地應對市場競爭，提高資源配置能力，公司人力資源總監KING先生根據公司業務特征，采取了項目矩陣式組織架構。同時，為充分調動各個項目部員工的積極性，保留骨干員工，使薪酬具有激勵性，KING對公司的工資體系做了較大改革。首先，通過崗位評估確立了公司的崗位價值，根據外部市場數據設立了合理的有競爭性的薪酬水平和結構；其次，完善了績效管理體系，所有員工的績效工資與個人當期業績考核結果掛鉤發放。項目經理部還得到充分授權，在對項目經理部總體考核基礎上，自主進行項目部二次考核分配。
　　新的薪酬制度實施初期，極大地提高了各項目部的積極性，使業績得到了有效提升。但一段時間后發現，盡管公司業績得到了較大提高，基本實現了效益與收入掛鉤的目的，但是在項目部間卻因為薪酬分配問題出現了不和諧的聲音，就像李經理這樣的抱怨和困惑不斷傳到KING的耳朵里。KING不禁自問：“我們的薪酬體系到底出什么問題了？”
　　
　　案例點評
　　
　　基于崗位的薪酬模式難以適應炬陣式組織結構
　　
　　隨著經濟全球化的發展，企業外部經營環境已經從以往的相對穩定型向快速變化型轉化，要想在競爭中勝出，對市場變化、客戶要求的敏捷、高效的反應成為最重要的關鍵成功因素之一。
　　我國大多數的企業，特別是老國有企業大多數采用職能制組織結構，而職能制組織結構由于信息的傳遞鏈條較長導致決策的速度較慢，不能很好適應這種變化。因此，以項目小組、工作小組為代表的矩陣式組織結構為許多組織所采用，它通過成立虛擬或臨時的項目組來為客戶提供專門的定制服務，這種方式尤其在工程建設行業、IT行業、咨詢機構以及研究院所被廣泛采用。　

　　隨著矩陣式組織結構的廣泛應用，基于職能制組織結構、以崗位評價為基礎的薪酬管理體系是否適用以及如何調整以匹配項目管理模式下員工的動態薪酬，成為企業、咨詢機構迫切需要解決的問題。
　　通常情況下，員工薪酬是與員工所任職位緊密相關的，依據職位的重要性與責任大小，通過職位評價來確定職位在組織中相對價值的大小，然后，通過企業自身薪酬支付水平來確定員工的薪酬。
　　基于崗位的付酬模式適用于那些經營環境相對穩定、組織架構明晰、部門/崗位設置較細的企業，崗位評估作為這種付酬模式的基礎和前提，也是針對那些相對固定的崗位。對于職能制結構下的崗位價值評價，直接應用崗位評估工具即可得到薪酬設計的科學、準確依據。
　　矩陣式組織結構一個很顯著的特點是項目團隊是臨時的，一旦完成項目目標，該項目團隊就將解散、重新分派，組成新的不同的項目團隊。因此，在矩陣式組織結構下，某一崗位僅在一定時限內是存在的，員工也僅在一定時限內從事某一崗位的工作，一旦項目結束，這個崗位就會取消，崗位上的從業員工就會面臨著又一次的上崗。新的工作崗位從名稱上來看或許還是原崗位，或許是一個全新的崗位，即便是名稱相同的崗位，由于新的項目不同于原來做過的項目，這樣的崗位也僅僅是名稱相同，而實質上是不同的崗位。比如工程建設行業的項目經理部，由于項目經理部所承擔的項目標的大小、工期松緊導致的完成難度、技術難度、與業主和地方政府的關系好壞、以及項目管理模式的不同，導致不同的項目經理部給企業帶來的價值回報是不同的，從跨項目部橫向對比的視角來看，其所包含崗位的價值也是不同的。
　　從理想的角度看，我們只需要每次組建新的項目組時，對所有的崗位重新編寫其職務說明書、重新進行一次嚴格的崗位評估、基于評估的結果重新設計其薪酬水平，即可滿足管理的要求。但這樣理想化的解決方案在實踐中是不可操作的，不僅管理的成本過高，而且相同名稱崗位的等級不同也會造成員工理解上的混亂。特別是對于那些名稱相同的崗位，其職務說明書的描述基本一樣，但由于項目本身的差異導致的崗位價值差異卻很大，這種情況下，僅僅依據職務說明書的描述很難準確的界定崗位在某一評估要素的不同等級得分，最終評估結果無法完全真實體現崗位的價值。像李經理這樣的抱怨就不可避免地會產生了。
　　
　　解決之道
　　
　　對員工薪酬實行動態調整和管理
　　
　　根據多年為企業咨詢所積累的經驗，我們意識到在矩陣組織結構下，由于員工實際的職位是隨著項目的變化而不斷變化的，因此，解決問題的關鍵就在于對員工職位與薪酬的動態管理。但每次對新成立的項目部崗位做評估在實踐中是不可操作的，必須采取一種簡便、易操作又能在一定程度上區分出不同項目部崗位價值差異的方法，才能從根本上解決這個難題。
　　“崗位價值調節系數法”是我們為矩陣式組織架構量身打造的薪酬動態管理解決方案。
　　首先，歸納提煉出不同項目部的共性職責要求，生成標準版的職位說明書。這份說明書可能無法完全適用任何一個項目部的具體崗位，但它卻是所有項目部同一名稱的崗位的共性描述，代表了一個所謂的“標準崗位”。
　　第二，對“標準崗位”進行崗位價值評估，得到其職位等級以及基于此等級的薪酬水平。
　　第三，也是最關鍵的一步，設計“項目評價體系”得到項目調節系數，對項目部的所有崗位價值作出總體調節，以體現項目部的差異性。
　　比如：我們在一家工程建設公司，經過和公司總經理、生產副總、總工程師、工程部長、項目經理等人員的研討，確定了工程項目評價要素，以揭示各個項目的差異，并最終體現在薪酬水平的設計上，如下表所示。
　　對于以上各要素我們分別設計細化的單項分級標準，以做出更加準確的評價。如技術難度，我們根據項目所屬專業以及技術上的創新性、難易度來確定。
　　技術難度系數=專業差異系數×技術創新
　　項目等級系數=[標的/定額標準×權重1+工期×權重2+技術難度系數×權重3+外部協調難度系數×權重4+……]×項目管理模式差異系數
　　第四，不同項目部內同一類別的崗位，由于項目本身或者業主要求的側重不同，其重要性也會有所不同。為體現差異，從簡便操作的角度，可由公司和項目部領導班子共同確認崗位調節系數（如：1.0~1.3），對項目特定崗位的價值進行調節。如國外或合資的工程項目特別看重質量和安全，工作量和難度也比一般國內工程項目大，此時我們就可以對安質部長崗位用調節系數來予以體現。
　　第五，將得到的各個調節系數乘以相應的“標準崗位”的薪酬水平，就得到實際可應用的個性化的動態薪酬體系。
　　這種方法經過實踐的驗證，不僅適用于工程建設、房地產、咨詢、IT等行業的項目管理模式，也適用于按地域劃分管理的組織，如銷售公司、證券公司等在各地區設立的分支機構的薪酬體系設計。
　　可見，薪酬管理作為人力資源管理的一個核心工作，其制度或者策略必須與企業的戰略、組織結構、運營流程等結合，只有這樣，才能更好地體現薪酬的內部公平性、激勵性，否則，它將對企業人力資源管理帶來巨大的不利影響。